按照国外的经验，一家企业每年的培训预算大约是全年工资总额的3-5%，但是在这些二十岁左右的中国企业里，往往不止于此。当然，其中一个原因是，员工的工资水平与国外（美国、欧洲）企业同级别的员工相比只有人家的十分之一左右，而培训的用度差距却没有如此之大，工资总额的3-5%恐怕是杯水车薪。到底是由于公司有钱，所以能够花费巨额资金提供培训，还是由于公司花费了巨额资金提供培训，才会如此有钱？这也许又是一个“先有鸡还是先有蛋”的题目。然而，毋庸置疑的是，这些二十岁左右的企业在治理方面已经深进到了细节，越来越完善，假如没有通过这样多的培训进步员工的能力，想要做到这一点是不可能的。

　　二十岁左右的企业在人力资源治理方面做出了大量的探索和实践，为我们提供了学习研究的案例库。固然这些企业里还存在着这样或者那样的题目——例如，联想在最近的一次裁员行动中，就由于预备不够充分，与员工沟通不足，在公司内外造成了很大的负面影响，令公司外面的人对联想的战略提出质疑，同时令留下来的员工有了“公司不是家”的感叹——但是，我们又怎么能苛求一群血气方刚的毛头小伙子们没有瑕疵呢？作为中国改革开放的先驱、历史的见证者、现代治理的实践者，二十岁左右的企业已经为后来者们树立了榜样。再过二十年之后，也许它们之中有的已经成为世界级的企业，正如现在也只有二十岁的戴尔公司；也许它们之中有些企业已经消失，正如八十年代初期汤姆 彼得斯在《追求卓越》一书中所称颂的很多企业。由于究竟，二十年的时光对一个企业来说，颇为漫长，而在历史的长河之中，却又那么短暂。

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