实在，不论钱多钱少，关键是个“说法”。年销售额120亿元的的双汇团体位于河南省漯河市，是中国最大的肉类加工基地。团体现任董事长万隆从1984年开始治理这家企业，假如这样算的话双汇也是一家二十岁的企业。这家企业的普通员工多数是当地职员，但是治理层中却不乏全国各地甚至从海外留学回来的职员。曾经有记者问他们的一线员工：你们一年的工资不到一万元，但是治理职员和高级研发职员却是几万、几十万甚至上百万，你们有没有觉得心里不平衡？记者得到的回答是，我们没有觉得不平衡。我们董事长说，拿多少工资，关键看你是什么级别的人才，假如你是漯河水平的人才，就给你漯河水平的工资；是郑州水平的人才，就给你郑州水平的工资；假如是北京上海水平的人才，就给你北京上海水平的工资；假如是纽约东京水平的人才，就给你纽约东京水平的工资。假如没有这些拿几十万上百万的人在我们企业里，我们这些“漯河人才”恐怕连一万块钱也拿不到，有什么不平衡的？

　　简单的一番话，为上百倍的薪酬差距提供了公道的依据，同时也让员工明确了如何才能获得更高的工资——提升自己的水平而不是巴结上级。在万科，公司也有明确的薪酬哲学：按岗位定薪，为业绩加薪。再加上公司的末位淘汰制度，使公司创造了奖励先进，惩罚落后的业绩文化。汤圣平，一位华为公司的前员工在《走出华为》一书中说，假如说发钱是一门艺术，那华为就是一个发钱的艺术家，由于“华为把发钱不仅当作一个结果，而且作为一个过程让员工知道公司的战略、公司的导向、自己的价值、自己的优点和不足以及未来的发展……不只是发钱，只要事关评价，比如季度的例行考核、劳动态度评定、任职资格认证，你的主管都会和你沟通，告诉你考核结果的由来，优点在哪里，不足在哪里，甚至还要制定具体的绩效改进计划。”

　　所以，“薪酬就是沟通”，而且薪酬恐怕是公司内部最有力的沟通工具了。在员工的薪酬水平上，二十岁左右的企业不像“企业新贵”们那样慷慨，当然也并不像挣扎在生存线上的企业那样吝啬。这些企业非常重视他们提供的薪酬水平在市场上的相对位置，对于中高层治理职员和核心技术职员，他们提供的薪酬往往处在市场的上四分位（最高的四分之一）上下。

　　公司培训：先有鸡还是先有蛋

　　招到优秀的员工之后，仅仅支付了令员工满足的工资还不足以让员工将公司视为可以久留之地。对高校毕业生的调查多次显示，应届毕业生在找工作的时候最关注的不是公司提供的薪酬水平，而是学习和发展的机会。二十岁左右的企业中，有很多家学习GE在克朗顿维尔的做法，成立了公司的内部“大学”或者“学院”，作为人才培养基地。联想、海尔、TCL、万科、华为等公司每年都为员工提供大量的培训机会。例如，华为公司的新员工要经过为期5个月的大队培训、中队培训、生产线实习、二营培训（包括产品培训、技术支援培训、订单流程培训、展厅培训、客户工程部培训实习）、部分培训。一个初出校门的大学生经过培训之后就成了“华为人”，由于他已经在一定程度上被“洗脑”，讲着华为的语言，按照华为的方式行事。尽管培训的投资回报并不轻易量化计算，这些公司仍然每年投进大量的人力物力在培训之中。

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