小企业的治理特点

　　小企业的战略核心是业务，一切行为均体现出明显的业务导向。由于规模和实力的限制，“生存”是小企业最紧要的题目，活下往是硬道理，企业必须死死捉住销售、生产等命根子领域的工作，牢牢围绕市场、研发等业务功能来配置资源。小企业一般较少关注纯粹的职能工作。

　　小企业的领导核心往往是创业者，创业者的理念通常就是企业的理念。创业者的动机与素质基本上决定了企业的方向、目标和实施能力，创业者的领导风格往往决定了治理者的治理风格和员工的行为风格。对于小企业来说，创业者个人或群体对企业有着巨大的影响力。

　　小企业规模不大，组织结构相对简单，各种制度和流程不像大企业那样齐备、规范，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中。面对强大的竞争对手，小企业最大的上风在于灵活性、速度以及应变能力。表面上看，“乱、变、快”是小企业的生动写照。

　　小企业职员少，治理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。由于沟通的直接性，加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的“家”的色彩，情感性因素较多，人情味较重，组织更多地是靠“人”来维系，而理性的味道淡一些。

　　小企业盘子小，任何一个看似小的人和事都可能导致企业的兴衰成败。尤其是“人”的因素，小企业做大的过程，实质上就是人才汇聚的过程；小企业做大的结果，经常是由于加进的新人带来了企业突破的机会。所以，小企业似乎更加重视“人”的工作。

　　小企业的人力资源治理建议

　　1.原则

　　小企业的人力资源治理必须基于并坚持业务导向和战略目标导向，围绕企业的安身立命之本—业务展开，而不是专注于职能和专业的细化操纵。

　　小企业的人力资源治理必须重视企业文化理念的建设，这是企业做大的“根”。以理念吸引优秀人才，凝聚核心团队，支持企业长远发展。

　　小企业的人力资源治理必须具有足够的灵活性，策略、结构、制度等能够快速进行调整，以适应和匹配业务、战略与流程等的动态变动。

　　2.操纵

　　小企业的人力资源治理最好不要过早地“职能化”，高层领导甚至老板应该亲身抓，老板应成为事实意义上的人力资源总监。建立与传递公司理念，只能由老板自己做，别人替换不得；“搭班子”之类的战略任务，也得劳老板大驾；组织结构设立与调整，直接触及权力安排，还是老板辛劳做的事。看似具体的人力资源工作，如关键人才的招聘包括口试等，也需要老板亲身“下厨”，断断不可授权给人力资源部分。

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