小企业面对人力资源市场的竞争弱势，必须分析、定位自身特有上风，制定相应的人才策略。大企业通常靠名声、待遇、培训机会等吸引人，而小企业也可以通过挖掘自身的“卖点”，如发展空间、工作挑战性和成就感、实践学习机会或其他更具本企业特色的东西，以小搏大。

　　小企业的人力资源治理要充分利用“家”的人情味，加速目标、理念传递与人际沟通，强化团队建设，营造出积极向上、开放融洽的组织氛围，形成各种形式的灵活应变、坚强有力的工作团队，以此获得与至公司竞争的比较上风，促进企业由“小”而“强”而“大”。

　　小企业的人力资源治理不应过于追求系统化、规范化、程序化和所谓的科学化，必须保持较高的灵活性，这是小企业上风的根源所在。当然，小企业很有必要搭建一个战略性的弹性的人力资源治理框架，作为企业人力资源治理工作的目标和指导原则。伴随企业发展过程，不断地明晰、调整、充实框架的内容：薪资、绩效、培训、招聘等，策略、制度、程序等。

　　小企业的人力资源治理必须将“业务骨干向治理者转化”作为关键任务，由于小企业的扩展必须依靠以内部为主培养的治理者，而业务骨干向治理者的角色转变非常困难。这应有一个规划，以循序渐进地引导、培养一批能“带队伍”的治理者，而这里面又蕴躲着未来的***人选。但小企业实质上仍在创业期，不应追求大企业式的职业化，治理的色彩要逐渐加浓。

　　小企业的人力资源治理职责由谁承担呢？战略性的回老板，治理性的回业务治理者，事务性的回行政人事部，还有一部分员工自我治理了。这样看来，小企业并非一定要设个人力资源部。假如老板真想在战略人力资源治理方面有所创新，请个专业的治理咨询公司参与一下就可以了。出身大企业的人力资源总监或经理们，可能不适合小企业。

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