新员工一进公司，就被量身制订了专门的培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。

　　餐厅是百胜的基本业务单元，针对餐厅治理职员的“教育培训系统”是百胜人力培训战略中的重要环节，这套系统也被有些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年，百胜专门建立了为餐厅治理职员进行练习的专业基地——教育发展中心，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅治理职员提供上千次的培训课程，课程包括品质治理、产品品质评估、服务沟通、有效治理时间、领导风格、人力本钱治理、团队精神等。

　　百胜的餐厅培训体系中主要有以下几个梯层：见习助理、助理、副理、店经理、区经理、区域经理。而每一个层级的培训和提升，都必须以前一层级为基础。

　　百胜餐饮团体大中国区总裁苏敬轼先生称，“餐厅经理第一和群策群力、共赴卓越是我们在中国一直夸大的企业文化。员工是企业的一分子，是企业得以发展的基础，他们是企业珍贵的财富。”

　　据百胜方面提供的统计数据，仅肯德基公司，进进中国15年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投进超过2.4亿元，均匀一个餐厅经理的培养本钱大约是20万人民币。

　　全员练习

　　“在其它国家可能只有部分餐厅担任练习餐厅的角色，但是在中国，由于我们业务上的快速发展，我们经常会面临餐厅倍数成长的需求，要保证餐厅营运标准的提升及维持，在中国每一家肯德基、必胜客都是练习餐厅。”陈先容说。

　　为了确保开店所需要的职员预备，百胜团体每个月审核半年开店计划，计算所需要职员的数目，并在计划开店前一段时间完成招募和录用工作，然后对招募的储备职员进行培训工作，培训的一个重要场地就是现有的餐厅，营运培训部分会按照新店的地理位置、经营规模等因素选择与其最为接近的餐厅作为练习基地，待新餐厅开业，便可及时投进正常的运营。

　　据第700家肯德基餐厅经理苏静先容，她所在的分店在开业前用了近半个月的时间进行员工培训，而开业后仅20天左右，就开始为另一家新店的开业做职员的培训工作。

　　复旦大学经管学院张纪康教授对百胜团体旗下肯德基的培训体系进行了专门的长期研究，他以为，肯德基的两大培训体系，都是从企业内部出发促进其人力资本资源的形成、维持扩大和人力资本增值，从人力治理的角度来看，除了内部培训之外，对外交流和外向型活动实在也是健全和完善人力资本治理体系的另一种重要形式。

　　张同时指出，员工培训时期的提速，必然会带来质量方面的挑战，尤其是像肯德基这样的视品牌为生命的跨国公司，在服务质量上尽对不可以有任何的马虎，否则“一损皆损”，后果不堪设想。

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