我们先来听听我工作过的一家著名跨国公司的ＣＥＯ是怎样对ＨＲ阐明他的期看的：“人才的吸引、保存、发展和激励是当今企业的首要题目。我们公司里关于人的一些策略必须能为我们的业务带来竞争上风。人力资源的职员应发展得让我们的一线经理们觉得ＨＲ是能洞察他们的愿看和需求，并能真正地帮助到他们。”

　　此话说出了一个企业的 ***领导对我们人力资源治理职员的殷切期看，于是我们会摩拳擦掌预备大干一番，好让老板刮目相看。等到真正干起来的时候，才发现哪里有那么轻易呢。典型的题目是：所谓前方的业务部分和所谓后方的人力资源部（当然还包括财务部，后勤部等等）冲突频繁，互相抱怨——

　　人力资源部分的职员自己会说：“我们是你们的策略伙伴，是你们的咨询顾问，要把一线经理培养成ＨＲ专家，由于员工是由你们来治理的……”

　　业务部分会说：“ＨＲ就会追着我们填各种各样的表格，一会儿口试，一会儿拉我们往上课，一会儿又要考核。我们忙着突破业绩，哪有时间成为管人高手；真成了，还要你们干什么！”

　　大家一定知道这样一种说法，叫做组织冰山：一个企业露出海平面的冰山的上半部分，是它的销售额、财务指标、职员构成、职员的技能技巧等；越是竞争对手之间，这冰山上面的部分越相似。一个企业还有大部分是隐躲在海平面下面的冰山部分，外人是看不到的，如企业内部部分和部分间的交往模式，对冲突的处理态度等等。致命的是冰山的上面还是下面？想想泰坦尼克号是怎么沉没的吧，它撞不到冰山尖上，而是撞到了海平面以下看不见的地方。一个企业健康不健康，只要看看它的部分之间发生冲突时是互相推卸责任（即“推”的模式），还是共同解决题目（即“拉”的模式）就能知道。所以，为了有效降低企业内耗，让冰山下面的部分更健康，我们首先要做的就是将各部分的职责“定位”，而其中人力资源的治理职员在企业中是最难定位的。

　　人力资源治理的鼻祖ＤａｖｅＵｌｒｉｃｈ将人力资源的功能定义为四方面：策略伙伴，变革先锋，专业的日常治理，员工的主心骨。我们不妨将这四方面引申并且按照其重要性分配到人力资源治理职员的各个层面：

　　人力资源副总／总监等即本部分的最高领导，定位于做公司的战略伙伴并做变革的先锋。这一层面的核心能力应该是：对公司业务的熟悉及敏感；把公司业务和ＨＲ规划结合起来的能力；职员发展的能力；设计有竞争性激励机制的能力；极强的沟通能力；治理变革并引导员工适应变革的能力等等。

　　人力资源的经理及各人力资源职能部分的专业职员，定位于变革的先锋及专业的日常治理。所谓变革的先锋是指这些职员应积极参与，以身作则地配合公司的变革；不仅如此，变革先锋更多地指的是这个层面的职员应积极关注ＨＲ的一些新的发展动态，如ＨＥＲ（ＨＲ的电子化治理），Ｅ－ＬＥＡＲＮＩＮＧ（电子化学习）等等，以及时调整自己的日常治理流程及规范。

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