调查发现，组织的高绩效90%来自于组织环境，仅有10%取决于员工个人素质。

　　中国企业欲登世界经济大舞台，与国际接轨，积极开拓市场固然重要，但苦练内功，不断进步自身的治理素质尤为关键。正确地熟悉高绩效的原因并寻找良好的方法，成为人力资源部分治理者的重要工作内容。

　　美国人的调查研究

　　美国劳工部的专家用几年时间研究了40家全球500强美国企业，提炼出８大项、55单项组织获得高绩效的因素。最近，该项成果被劳工部面向全国的企业推荐，众多的企业开始以这些指标来检讨自己的治理素质，改善企业的治理流程和方法，并因此获益。影响因素的八大项为：

　　1组织的培训和持续的学习能力。企业在培训和开发员工方面的投进将会形成很高的上风，这种上风是竞争对手难以仿效和复制的。组织在开发智力资源和持续学习能力方面，取得领先地位是可持续发展的根本动力，是其它资源不能替换的。另外，培训的有效性、可量化性及工作的轮换、团队练习等手段，都是保持连续学习型组织的关键要素。

　　2组织内部对信息的分享程度。员工对工作的结果、本钱和组织现有的绩效等信息有明确的了解，并乐意从这种信息分享中提供支持。组织内部的信息无论向上或者向下都是顺畅的，内部沟通机制完善。

　　3组织内部员工加大对治理决策的参与程度。员工积极参与改善工作流程和定位工作的职责，能够快速有效地修正工作中有关质量、安全性等方面的题目，并积极参与事故排除、采用新技术、进步服务质量及与客户会面等工作。

　　4与战略相关的组织结构的公道性。近来组织在治理结果上较多地选择扁平式，以此来减少治理的层级和环节；组织的内部团队在变革中担当了越来越重要的角色，组织的变革也更多地依靠于团队的协力，并因此形成“一加一大于二”的结果。这种团队可能是一个部分、一个项目小组或一个专家班子。

　　5产权关系及劳资关系的协调性。员工或员工代表成为组织的合作者，如参股制和期权承诺，并共同参与组织的治理决策，对组织诸如新技术的引进、应用、质量、安全等题目进行负责或监视。

　　6与员工绩效和受到练习相关的薪酬体系的公道性。当员工或团队在生产、工作流程或其它方面获得进步时，组织能予以相应的薪酬回报。对个人业绩的评估，应该来自于对个人和所在的团队两个方面而不仅仅是单方面。决策层的收进应该与公司业绩直接挂钩等。

　　7员工工作的安全性和回属感。在与组织的雇佣计划相关联的战略、政策中，有完善的确保减低，或避免离职的具体措施，假如员工失业，则组织能够在较短时期内帮助员工找到新的工作。

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