曾有报道说，几位治理学教授对规模中等但经营成果一般的企业进行员工素质与企业绩效关系方面的研究，发现这些公司的员工在平时的工作中，只发挥了均匀不到15％的潜力。这一结果可能会让企业的老板觉得很冤枉，为什么我支付了百分之百的工资，但我的员工却不是全力以付，为企业创造更多的价值？也许研究的结果未必是完全正确的，但有一点我们可以确认，大多数企业的员工潜力非常值得挖掘，通过一些有效方法能让员工的潜力转化为绩效，可以想象，我们的公司该是怎样一种蒸蒸日上的景象。

　　当时间进进二十一世纪，知识经济的兴起正使企业治理的方式面临着重大的变革。特别是我们的咨询客户--高科技企业治理变革的重要趋势之一：就是在对知识员工的治理中，治理者不能再像过往一样扮演权威角色，而是须以更有效的方法，将员工的潜力发挥出来，企业才能创造更好的效益。我们以为，把员工的潜力转化为绩效的关键点在于三个方面：强烈的动机、有效的行为和发挥的空间。

　　强烈的动机是让员工产生一种将工作做到最快最好的欲看，认同感和责任感是产生强烈动机的重要因素。相信我们自己也有类似的经验，假如自己相信这件事情非常重要，我们会付出几倍甚至几十倍的努力往将事情力争做到最快最好。微软公司每到重大调整的前夕，总会通过大量的会议、电子邮件等方式反反复复宣传公司为什么要进行业务调整，对公司意味什么，对每位员工意味什么，其目的就是要让员工认同公司新的目标并为之加倍努力工作。以致有位微软的老员工打趣说，我的耳朵都听得起老茧了，所以只好认同。

　　让员工参与决策有助于产生认同感和责任感。特别让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法不仅表示对员工的尊重以及领导者处理事情的务实态度，更主要的是当员工参与决策过程的时候，对工作的认同感和责任感会进一步提升，员工往往能自觉的而非被动的解决题目，改进工作的方式方法，以更好满足顾客的要求。

　　有效的行为是关注做正确的事的同时要关注以正确的方式做事，一个强有力的反馈系统有助于让员工的行为变得有效。知识企业由于其特殊性，往往通过过程治理来控制产出变得非常困难，因此越来越多的知识企业开始导进基于目标治理的反馈系统。一个有效的强有力的反馈系统包括设立目标--评估结果--认可三个环节，在操纵上特别重视改进，每个环节夸大的关注点都是如何把工作做得更好。

　　在设立目标环节，夸大设立的目标必须是由企业终极结果指标层层分解下来，而不是设立一些无关紧要的目标；夸大设立的目标必须有一定的挑战性，用一句俗话就是“跳一跳就能摘到果子”；夸大设立的目标不仅包括终极结果目标，也要包括过程改进目标；夸大让员工与主管共同制定工作的计划，设定目标和衡量标准，以进一步增强员工的认同感。在评估结果环节，夸大依据事先设立的标准来评价工作的结果；夸大分析员工为何没能达成绩效的原因，以及如何改进能获得更好的绩效，而不是指责员工的缺陷；夸大不只是现在在做什么，更关注他能做什么；不仅夸大事后的评估，更夸大在工作中的不断跟踪和辅导。在认可环节，夸大评估结果与薪酬制度、培训体系、职员配备系统之间的配合。这样，强有力的反馈系统就建立起来了。

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