而且当初推行“执行”时奖励的口头承诺，也没有兑现的迹象，因而也让执行者们感到困惑。

　　5、除此之外，主管们没有及时对内部用人机制和人才成长机制进行完善

　　企业内部仍然存在用人唯亲、用人唯资历和用人凭感觉与交情等题目，这也给执行者们积极的热情带来了负面的影响。

　　6、主管们没有意识到真正彻底的“执行”，实在是一场企业革命。

　　主管们推行“执行”的时候，并没有想从根本进行变革，而只是想在现行框架和组织的基础上进行优化。而“执行”的真谛是人的思想和行为根本上的变革，要提升整个企业的“执行”力，就必须从整个企业文化、组织架构和职员调配等各个方面来一次根本性的变革。

　　7、执行题目的实质回纳

　　类似的分析还可以找出很多来。我们分析企业执行过程中的种种因素，实在又回结到了“执行”是一个系统的题目，需要系统的配合，需要高层领导的坚定支持，主管们对“执行”过程中的种种行为进行必须而果断的“正强化”或者“负强化”，“执行”的本身就是一个“目标治理”项目，只不过它的目的是为了解决企业运行过程中的效率和速度题目，更直接，也更让人感觉到执行原来与自己是如此贴近，与自己工作行为中的种种方式关系重大。

　　二、推进中国式“执行”的要点

　　我以为，为真正实现执行目标，治理中国的“罗文”们有如下要点：

　　1、主管们必须系统理解执行，把推行“执行”目标变玉成公司范围内的一场革命性变革；

　　2、主管们必须制定具体切实的“执行”推进方案；

　　3、“执行”推进方案必须得到高层领导者的认可；

　　4、“执行”推进过程必须由直属部分主管亲身跟进，并把它作为考核主管绩效的重要依据；

　　5、主管们对“执行”过程中存在的偏差必须及时纠正，直到行为达到执行的要求；

　　6、“执行”考核的标准必须系统化、规范化，设计科学公道，设计过程中必须让执行者们参与，同时在实施之前，必须得到全员的认可；

　　7、主管们对罗文们的“执行”，通过考核标准进行必要的正强化或者负强化，让“执行”由形式和被动的推进，变成为主动的推进和习惯的推进，变成组织的文化；重视文化改变所带来的巨大能量；

　　8、主管们必须成为“执行”的典范，从自己处理办公事务做起，对各项工作完成时间、质量、效率与效益等有明确的要求，并由上级对主管们的绩效进行公然、正和公平的考核，只有考核到位，才能让执行者们的执行到位；

　　9、主管们必须减少人情和交情式的治理，建立健全完善的制度来治理工作行为，通过务实的制度来约束执行者们的行为，并要建立适当的成长通道，让执行者们看到自己的未来。

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