案例：某公司是一家位于我国西部地区的国有大型烟草企业，员工5000余人。长期以来，公司在人力资源治理，尤其是在以薪酬为核心的激励体系方面题目突出。“分配多少讲均匀”、“岗位轻重凭感觉”、“薪酬绩效不挂构”、“业绩考核形式化”等日益成为企业发展的严重障碍。为此，该公司自2002年底在全系统率先推行“宽带薪酬”，创建并形成了极具特色的国企激励体系。2003年9月因此受到行业表彰。

　　打破传统，引进“宽带”

　　为了改变传统国企业人事现状，使广大员工在思想上对“宽带薪酬”有个清楚的熟悉，以减少公司“三项”制度改革中的人为阻力，该烟草公司高管层在工作步骤上做出了明智的安排。

　　首先，明确列示出传统薪酬结构及其所带来的大量弊端：

　　（1）等级多。一般有十几个甚至二十几个岗位（即职位，下同）工资级别。频繁的岗位工资级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将留意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的进步。

　　（2）级差小。相邻的两个岗位工资级别的差异很小。员工提升一级，所获得的激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。

　　（3）级幅小。级幅是指每个岗位级别内的工资浮动范围。通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，即“一岗一薪”。这样，同一岗位的不同员工中，绩劣者，可与绩优者共“享”同一薪酬，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。

　　（4）无叠幅。传统的薪酬结构中相邻岗位级别的工资没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的提升，工资都是一成不变的，因而不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。

　　（5）等级结构森严。传统薪酬结构因缺乏弹性，致使企业面对行业竞争、市场状况、人才活动等局面经常束手无策。

　　随着宽带薪酬概念的明确，公司内部对其有了本质上熟悉：（1）传统人事治理注重的是岗位、职务概念，岗位、职务薪酬；而基于“宽带薪酬”的人力资源治理注重的则是价值、绩效概念，价值、绩效薪酬。（2）岗位讲价值、工作讲绩效，上岗讲竞争。（3）员工无须沿着传统的职位或职务等级走“单线”，只要工作能力、工作绩效有所提升，就能够获得更高的薪酬激励。

　　其次，公司进一步指出，宽带薪酬的实施是个系统工程，它所解决的不仅是“工资”题目，同时也是一个系统题目——一个企业激励体系题目。这里说宽带薪酬的实施是个系统工程，由于实施宽带薪酬，离不开组织优化、岗位设计与价值评估等基础要件；同样，说它解决的是一个企业的激励体系题目，是由于它较传统薪酬模式更好地解决了广大员工的考核激励、薪酬激励和培训激励。

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