相信所有经理人对于新聘请的员工总是布满着高度的期待，不仅希看他们能展现高效率的工作成绩，热爱这份新的工作，并愿意面对相继而来的各项挑战。然而天不从人愿，往往在员工提出辞呈的时候，才恍然明白其对于所从事的工作有多么的不满。试想为什么当初精挑细选的新气力现在却急打退鼓呢？

　　篮球明星Michael Jordan在今年一月的退休记者会中表示，他退出篮坛并非体力与球技的因素，而是面对现有的挑战，他已经缺乏求胜的意愿。这项谈话或许可为上述的题目提出解答：当员工的工作动力与目前的工作性质或组织文化无法相互配合，便可能会导致员工的不满，甚至选择另觅他职。而员工一旦辞职，组织在招募、遴选、培训所投注的金钱与时间也随之付诸流水，相信这是所有经理人不愿意见到的。

　　大多数的选才过程，都着重于应征者是否“能”（can do）从事这项工作，但同样重要的是了解他们对于工作性质的喜好（即工作动力的来源），进而明了他们是否与所应征的职位有适当的配合（motivational fit），“愿意”（will do）担任这项工作。

　　Motivational Fit可以从三方面分析，包括工作的配合（Job Fit）、组织的配合（Organization Fit）与工作环境的配合（Location Fit）。身为面谈者，若要进行Motivational Fit的面谈，必须清楚该工作与组织所拥有的特质与所能提供的机会；这些资料可向内部的工作专家（work content expert）与组织专家（organization expert）搜集分析，形成该工作与组织的总览（profile）后，针对其中显著的特质（significant factors）与应征者进行面谈。

　　另一种普遍的应用方法，是将应征者填写工作动力问卷的结果与该工作与组织的总览比较后，针对其中冲突（discrepancy）的部份进行面谈。由于其程序较为繁复，很多大型企业已开始运用计算机系统辅助分析，同时搭配行为式的面谈，列进选才流程的第一关。

　　组织开始着重工作动力，无论对于组织本身或是员工个人皆具有正面的影响，不但降低因“错误的结合”而带来的后遗症，更能适才适用将员工的能力发挥至极大。

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