通过一段时间的努力，公司的绩效治理果然大有起色，通过这段时间的摸索，我也深深体会到：

　　１。合适才是最好的。我们需要的不是最齐全、最精美的表格，而是适合公司的情况。

　　２。绩效治理不是给员工一个很低的分数，进步才是根本，目的最重要，所以不要被所谓的“公平”、“同等”迷惑了自己。

　　３。考核能够考核的，不考核不能考核的。什么“团队精神”、“企业忠诚度”就完全没有必要量化，把他们包含在工作绩效中就好了。

　　实在绩效治理很简单，只要思想同一了，路子对头了，角色演好了，绩效治理就一定能出成效，而且会远远超出我们的想象。

　　张玉霞（北京四达时代网络技术有限公司）：

　　我们公司的绩效治理方案经历了一个难产的过程，从最初自己做，到后来与咨询公司合作，现在用的方案是咨询公司给做的。实在，之所以难产，是由于方案本身的产生是与公司实际情况不断切合的过程，由于理论对所有公司都是一样的，不同的是公司的背景、发展所处的阶段、企业文化等等的不同。

　　我们公司的绩效治理主要是运用平衡计分卡和目标治理，把公司目标层层分解，分解到部分和个人。与公司经营业绩有关的部分和个人，如公司高管层和销售、技术支持职员的绩效薪酬将不同程度地与公司的年度经营业绩挂钩；其他部分和员工将按照部分目标和个人目标完成情况进行绩效薪酬的分配。做到公司和员工向同一个目标看齐，争取双赢。

　　绩效治理与人力资源其他环节紧密相连。每名员工对应一个人力资本级别，每个人力资本级别有相应的薪酬和福利。通过绩效考核，绩效优秀的员工将提升到上一人力资本级别。同时，根据考核结果分析，还有相应的培训辅助改进员工绩效。

　　张从昕（浪潮团体浪潮软件公司人力资源部经理）：

　　从我们公司以往的情况来看，在整个绩效治理过程中，最困难的不是体系的建立和方法的选择，而是如何保证绩效评估体系的顺利实施和执行。

　　大家知道，各部分主管也就是公司的中层在人力资源治理中起着十分重要的作用，绩效治理自然也是如此。所以，我们选择了从参与和沟通两方面着手，往争取各部分主管的理解与支持。

　　一方面，夸大各部分的参与。原来我们公司考核体系的出台，也只是人力资源部的事，所以往往会和各部分的实际情况有些脱节，而且不同部分的情况往往会有不同，也轻易导致考核的偏差。所以我们在今年修订绩效评估体系的时候，就组织了公司各部分的主要负责人封闭讨论了一个星期，终极形成了以四大类指标涵盖２７个小指标的评估体系，这一体系得到了大家的一致认可，而且由于各部分完整的参与了评估体系制定的全过程，避免了以前出现的由于大家对指标理解的不一致而导致的考核偏差，有效地进步了绩效评估的一致性和公平性。

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