将一名业绩突出的销售员提升为销售经理，这在公司中是很常见的事。从明星员工中选拔经理人不仅是个人的需要，也是企业的需要。在这个过程中，角色的转换并不轻易，从心理到行为，经理人必须彻底改变。

　　明星员工往往业绩突出，这也许正是他升职的基础。但是假如一个经理人寄希看于依靠个人业绩来带动团队，那么只能说他还停留在劳动模范的水平，由于这是一种精神拉动方式，而作为经理人，他更应该依靠治理拉动。

　　经理人不仅不要依靠个人业绩来带动下属，更不要津津乐道自己的业绩。许老师以为，对于总爱宣扬自己如何如何能干的领导，你可以大胆推测他的心胸不开阔。不仅如此，由于经理人在领导位置上会有意无意地动用组织资源为其个人业绩服务，因此他的个人业绩里掺杂着一定的水分，无法让人信服。经理人自我评价的方式必须转变为用下属的业绩来评价自己，可以简单概括为：下属有功我有功，下属无功我有过。“良将无赫赫之功”也就是这个道理。

　　从一名员工成长为一名经理人，心理满足方式也要进行调整。一般员工往往追求“受人喜欢”，但要成为经理人，你就必须放弃这种满足。在治理过程中，你会表扬人，也会批评人、得罪人，或许在一定的阶段，人人都会对你不满。假如你还争取别人的“喜欢”，恐怕寸步难行。怎么办呢，许老师以为，经理人应该追求“受人尊重”，这会使经理人在处理事情上潇洒很多，摆脱不必要的情感束缚。当然，“受人尊重”的难度更大。

　　经理人经常会碰到一些棘手的题目或场面，必须要具备一定的控制能力。许老师举例了一个IBM总裁郭士纳的例子：经营饼干生意的郭士纳在接任IBM总裁时遭到了员工的抵触，由于一向以技术老大自居的IBM人无法信服郭士纳，于是郭士纳在就职演说时说了这样一番话：“我不懂技术是事实，但我长期以来是IBM的客户，我最了解一个客户对IBM的要求。现在IBM的题目就在于强烈的技术导向，我希看用客户的角度来改变IBM。”

　　郭士纳不仅表现了他超凡的控制能力，也从侧面反映出一个题目，专业背景与治理技巧并没有直接的联系，并且职位越高，关联度就越低。

　　“把事情做对”、“做对的事情”，这两句看起来非常相似的话，仔细体会就会发现其中的差别与奥妙。这也正是领导风格的不同，前者更重治理，他们往往关注组织内部、关注事、关注业务、关注过程、做事灵活，有很强的逻辑思维；而后者更重领导，他们关注外部环境、关注人、关注队伍、办事灵活、有很强的形象思维。

　　领导行为的权变因素，受很多条件的影响。在企业成长阶段，经理人往往多用领导行为，经常听到他们说，“干、干、干……”；在企业成熟阶段，经理人更注重治理行为，他们常说“不干、不干、不干……”。

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