如今，HR在公司中的战略地位日渐成为关注焦点，它正由最初的职能部分向咨询型服务部分过渡，由集权治理方式向建议型方式转变，由关注吸引人才向探索留住人才变革。不可否认，HR治理正经历着成长的阵痛和阵痛后的新面空。

　　在中国市场，跨国公司与中国的国有公司和民营公司存在区别，它们的治理现状相差极大。三年以来，它们在中国市场的HR治理都发生了变化，对跨国公司来说，随着利润的增长和迅速的扩张，它们面临的题目是：员工希看看到这些公司在财务上长期的兑现承诺。这些跨国公司刚进进中国时，员工要求只是工作环境，随着越来越多的公司进进中国并且它们的利润高速增长，员工希看薪酬制度也得到相应的回报。然后，跨国公司还需要思考如何留住人才，以及在越来越面临高级人才短缺的中国市场中，挖掘到足够的适合公司发展的人才。但是，对于中国公司来说，HR治理的焦点却不是在留人方面，而更多地思考如何把人力资源体系搞活，它们更多地关注激励制度，也就是用怎样的绩效和目标治理，然后配合怎样的激励手段，才能让员工展现最高绩效。同时，大多数大型的中国公司人才依然富余，但是体制方面的约束又不容许它们大量裁员，所以对那些公司来说最重要的题目是如何把人才更好地利用起来，让他们发挥更好的功效。

　　面对激烈的人才争夺，跨国公司在努力调整HR治理流程，以防止人才流失。比如这些公司重新规划经理人的职业发展通道，为他们提供高端培训，进步普通经理人的治理技能等等等。但是，这并不组织别的公司同样给这些员工提供更好的职业发展。所以，跨国公司还要随时为这些职位储备人才，一旦出现流失现象，整体组织的工作效率不会受到太大影响。因此，新的HR治理不仅要在留人方面做好部署，更要在引进人才和储备人方面做好部署，这是两种动态的平衡。

　　另外，HR治理越来越注重与公司文化融合起来，由于良好的公司文化也能起到防御人才流失的作用。有时候，一些公司只招聘和公司文化吻合的员工，这样能够降低流失比率。其次，领导层越来越关注与HR部分的配合，由于他们本身也可以防御人才流失。因此，HR治理还需要认真思考如何加强公司领导者治理的有效性。

　　同时，中国的国有公司也在努力改善激励机制，很多大型国有公司都争相与咨询公司开展合作，目的多是希看在现有的文化和环境的体制下，如何创建一些与其相匹配的激励系统，把经理人的主观能动性调动起来。很多公司在使用绩效治理、目标治理，以及信息化治理方面逐渐成熟起来。当然了，中国的国有公司还需要反思，假如仅仅把一套绩效治理或目标治理的指标体系导进公司，那只是做完了硬件，软件（主要指治理者的治理能力）还需要不断进步并且于之配合。一些公司甚至把“平衡积分卡”落实到了极其低真个程度，而忽略了它作为对战略层面评估工具的价值，但是有的公司却把它放到公司战略层面或者关键业务部分，取得了明显的成效。一些公司还在努力使用KPI模块，对业务部分内部或者个别岗位进行治理，这样简化了跟踪监视的指标，治理本钱也相应地降低。

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