如今，对于那些在中国市场上已经有十年以上经历的大型跨国公司，它们HR治理的整体重心已经发生了重要的转移，放在了成为这家公司治理的建议者或者内部的咨询顾问。有的跨国公司则把HR作为“共享服务的平台”，服务于下面不同的业务单元，这部分也会产生价值和收益。除此以外，也有的公司把这一块业务外包给了专门的公司，主要的设想是为了让HR发挥对公司的经营战略或者长期发展的顾问和决策的作用，而把低真个和操纵层面的烦琐事务都渐渐抛开。在中国公司内部，人事部分是一个权力极其庞大的部分，它有相当多的决策权。通常在这些公司里面，人事治理对于除人事部分以外的其他一线经理职员参与度通常很小。现在，HR要从一个权力部分向服务部分转型。此外，它还要提升专业技术和技能，由于HR治理越来越有必要走出往，走到市场的业务部分那里。

　　中国公司假如想在HR治理转型方面寻求突破的话，它们一方面要不断进步其专业知识和技能，还必须经常走出往了解公司的各个业务部分，并且与业务部分进行非常有效的沟通，然后建立沟通机制。公司治理者不应该时刻想着如何实施和导进某些系统，而是想法往听取和影响业务部分，并且得到业务部分的认可和接受，这就是发挥不同作用的一个关键所在。当然了，HR治理由权力部分向服务部分转变的挑战依然非常大，大多数公司还是需要权力往实施激励。事实上，“放权”在短期内是痛苦的事情，但是长远看来，却是对HR治理转型发挥重要价值。很多公司把更多的自主权放到一线治理层那里，员工不满足或者员工流失等题目，便转化为一线治理者承担责任。这样以来，公司整体的组织内部治理效率也随之进步，形成了双赢局面。

　　眼下，HR治理还甚至会对公司的战略决策产生影响。大型公司的HR治理都包括了几大层面，即战略层面、系统制定层面和系统执行层面。HR治理的确正在更多地担当咨询顾问角色，更多地考虑战略层面。它配合公司发展的重点，提出当前最需要的制度和体系的策略偏重点，调节当前的系统，使它适应公司的发展。在很大程度上，HR治理在专业上正在影响和改变某些业务决策。越来越多的HR治理职员会在公司的高层经营会议上，会提出它们的专业意见和要求，这些专业意见和要求将会改变某些业务决策。比如某家公司要在某个地方建立一家新公司，HR部分假如通过对人才环境的整体分析，觉得根本找不到这样的人才或者需要高本钱才能够找到人才，那么HR治理部分的意见会反过来指导经营决策，决策者需要重新考虑是否需要在这个地方投资新公司。

　　另外，在未来收购吞并的***中，HR治理也在发挥作用。在收购以前，HR部分可能进行大量分析，判定这两家公司共性的地方有多少，不论从文化方面，还是体制方面，以及治理者特质方面都会进行大量分析，也会从当前操纵层面进行分析，而分析这些也是为了计算未来合并以后，可能的本钱会有多大。当然了，在合并的过程中还有很多工作要处理，比如怎样分配新公司的治理者结构和数目，以及新的组织构架搭建，以及新架构中的治理者需要具备什么素质，并且还要能够评估目前的员工，哪些员工最适合在哪些岗位。所以，在职员的配合方面，HR治理部分会发挥专业性价值。另外，收购吞并以后两家公司的文化都很独立，因此融合起来非常困难。所以，HR治理部分需要确定哪一些文化对新公司最具利好，然后来分析判定现有的HR治理体系如何改造，使之与新文化相匹配。

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