为使考核结果真实而又精确地反应员工的绩效，考核者大都将目光聚集在指标量化和“３６０度”的全方位考评上，希看通过全方位、多角度、客观实在的数据来避免人为不足。但在实际操纵中，治理者往往焦头烂额，精心设计的考核指标却遭到抵触、偏离，甚至执行不下往，不得不流于形式，使考核结果大打折扣，适得其反。

　　那么，著名专家开出的“药方”，很多大企业屡试屡爽的完美方法到了本企业为什么就不灵光了呢？题目到底出在哪里呢？

　　实在，绩效考核是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。即使是同行业、同系统下的不同企业，绩效考核也不能千篇一律。并且，绩效考核与企业的整体现状、人力资源治理的其他方面，有着千丝万缕的联系，各个方面必须沟通、协调、***一致，彼此尽不能孤立看待，否则，效果适得其反。

　　每一个企业都有着异于它人的特殊性，它的战略计划实施的不同阶段也有着不同的题目和要求。绩效考核就是有针对性和目的性地进行，每年、每季、每阶段考核的指标、标准和侧重点都应不同，才能达到预期的目的和效果，才能事半功倍。

　　所以，凭空设计一套考核方案易如反掌，但若设计出一套适合本企业发展、能挖掘出企业绩效潜力及推动企业整体组织进步的考核方案，尽非套用著名企业的表格样式，借用别的企业几项指标就能搞好的。

　　企业的绩效考核是全面的、系统化的，它与企业的战略、人力资源政策、规划、人力资源基础、员工提升、薪酬、招聘、培训、激励、职业生涯规划、企业现状、整体素质等诸多环节无法割裂开来，企业要调整，就必须是全方位的、系统的，否则，无法真正收到实效。

　　绩效考核要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在“适”，不即是将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。

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