IT绩效治理，这个词乍一听有点儿拗口，实在说的是两件事：一个指IT部分内部职员考核，一个则是对公司老总来说，IT到底有什么价值。

　　“没有‘成绩单’，没有价值，IT部分还有存在的意义吗？”这个题目经常是CIO心头沉甸甸的重负。“治理中最难的就是绩效治理”，一位商学院教授如此感叹。记者本次采访的9位CIO无一不把“价值与贡献”作为头等大事来抓，尽管方法上各显其能。

　　别说好不好，先说有没有

　　听说记者想了解IT绩效考核的事儿，温州一家服装企业的CIO答得很干脆：“我们没这块内容。”想了一想，他又补充了一句：“人力资源倒是有一套，是针对职能部分的。”怕记者不明白，他干脆把本企业的“绩效考核登记表”传了一份过来，解释说，他们部分每人年终考核都得填这个表，分数要占到全部考核的60%，剩下的30%由领导打分，10%是考勤。

　　这个看起来简单得不能再简单的表格，却代表了一批中小企业IT部分绩效考核的现状。王甲佳，温州东经控股有限公司CIO，他告诉记者在东经公司，IT部分绩效考核和行政部分差未几，不太细，也不规范。“总的来说，管得比较松，考核比较少。”

　　同样在温州，有些企业的考核比这个表格要稍微复杂一些、也更讲究一些。按照庄吉团体信息中心主任肖风华的叙述，庄吉的考核方式是三种模式的结合体：完成工作与指标的比较、服务的次数与数目（自我评价，然后公司鉴定）；年底，相关部分互评，公司领导打分；人力资源部提供数据，如考勤等。岗位不同，考核指标也有差别。比如网站维护职员，考核的就是网站的点击率、新闻更新的及时性；基础设施维护职员则要看服务的次数和质量。

　　据记者调查，中小企业IT部分绩效考核，大多是把人力资源的考核框架“克隆”过来，然后自己动手“修修补补”。“人事部分不了解技术，为IT部分制订量化指标的时候不正确，而我清楚从哪里可以看出效率的高低，可以捉住重点。”吉尔达鞋业公司信息部经理郑国超把考核分为两大块，一是机房无故障率，一是ERP运营效率。

　　温州冠盛汽车零部件制造有限公司信息中心经理林坚也以为，由自己设定指标进行考核比较公道，由于“IT部分工作的专业性很强”。具体来说，冠盛的考核也分为两部分，一是系统维护，每个月要把故障率控制在一定范围内；一是项目开发，抓的是进度控制和预算控制。

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