（5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。

　　（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽***布满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

　　六、“走动式”治理

　　这是世界上流行的一种创新治理方式，它主要是指企业主管体察***，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。

　　这种治理风格，已显示出其优越性，如：

　　（l）主管动部属也随着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，天天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。

　　（2）投资小，收益大。走动治理并不需要太多的资金和技术，就可能进步企业的生产力。

　　（3）看得见的治理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希看员工能够对他提意见，能够熟悉他，甚至与他争辩是非。

　　（4）现场治理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人以为是建立在追根究底的现场治理上。主管天天快马加鞭地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！

　　（5）“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中往体察***，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。

　　美国麦当劳快餐店创始人雷。克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”治理上，即到所属各公司、各部分走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部分的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把很多宝贵的时间耗费在吸烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”治理，及时了解情况，现场解决题目，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。

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