丝宝集团针对宝洁公司的反击，不断推出更具威力的促销活动更新各类宣传，扩大终端优势。同时为有效的利用终端资源，风影上市的攻势使宝洁如临大敌，宝洁知道陆续的紧跟者将使其品牌面临巨大冲击。随着新品牌风影的上市和顺爽品牌的上市，将其传统的终端模式与宝洁的广告轰炸方式有效结合，市场还将会有较大的发展，但舒蕾的份额将有所下降。
联合利华
1998年由夏士莲引发的这场植物与价格攻势进攻取得巨大胜利。夏士莲的策略便是：制定同领先者高价品牌相仿的预算，用炫耀的广告活动促销，但价格却较宝洁产品低1/4，夏士莲成功塑造了一个价值品牌，并迫使飘柔被迫应战，降价30%。在2001年中采用新包装，，刺激消费者购买欲；产品上，推出全新蕴含天然营养精华的自然营养洗发露
不断更新产品配方，注重广告投放及品牌的塑造，对宝洁的领先地位构成较大威胁。
本表中的预测由问鼎机构根据各企业的发展趋势，并结合问鼎机构对各品牌市场发展状况的了解，予以综合分析得出。
（一）市场领先者宝洁的竞争策略
宝洁公司1999年全球销售额超过399亿美元，旗下拥有汰渍、潘婷、佳洁士等300多种领导品牌，为全球50亿消费者提供各种产品或服务。宝洁作为行业公认的市场领先者，是其他竞争者行动的导向点。
1、强化品牌资产：品牌始终是宝洁最可宝贵的财富，面对品牌挑战，宝洁公司频繁升级配方，使品牌与企业更加紧密的结合，强化消费者对品牌品质的认同；将飘柔定位于使女性更显自信，将沙宣定位于前卫，将润妍定位于传统，不断丰富品牌个性与品牌联想；为使品牌始终保持活力，增强消费者的新奇感受，宝洁对品牌进行了系列包装改造，包括海飞丝曾堪称经典的瓶包装，并对潘婷、海飞丝、沙宣进行标识改造，选用新的形象代言人，促使形象与时代同步。
2、市场立体细分：宝洁除在原有功能细分市场的基础上，通过产品线延伸与品牌扩展，品牌个性塑造、飘柔降价等举动，密织市场细分，形成品种、品牌、个性、价格的四重立体细分格局。此举旨在促使消费者品牌、品种转换均在宝洁企业品牌间进行，巩固并提高既有的市场占有率。通过飘柔降价为其它企业和品牌进入洗发水市场构筑有力的的进入壁垒，确保其高价品牌收获利润。
3、改革分销体系：宝洁1999年7月推出“宝洁分销商2005计划”，改革现有分销体系，使之更具规模，更有效率，以适应渠道变化。在优化分销商网络同时，投资1个亿使分销商管理和覆盖更为现代化，为分销商提供更为全方位，专业化的指导，成立专门针对零售终端机构的销售队伍，力图实现与零售终端更为直接与全面的合作。

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