2、3、3提供激励活动

　　通常认为，激励就是完成任务后给予的返利，实际上如果幅度过大的返利只会加大冲货、蹿货的机会，加大管理难度。

　　而我们只要帮助分析稳定的市场、扩大销售才是获得最大利润的最大激励，我们必须分析代理商业需要企业帮助解决的问题，如库存问题、现代信息系统的完善问题、先进的管理问题，我们对他们提供相应的帮助和支持，如通过与他们及各级别的代理商建立合作伙伴或战略联盟关系，相互借用彼此的资源优势共同发展、开拓市场，建立一套完善的销售分销通路，让代理商业获得一种长期、稳定的收益。

　　2．3．4建立共同发展的目标：

　　让代理商认识到共同发展的现实意义，能减少投资风险，能使各自的利益达到最优，确立实际的目标任务。

　　2．3．4建立严厉的处罚制度、规范销售行为：

　　必须建立一套完整、严格的处罚制度，不能仅仅看眼前利益、客户的大小而采取不同的制度，而是应该一视同仁。绝对避免给没有终端的所谓物流商业供货。

　　2．3．5坚决抵制蹿货、冲货。

　　蹿货、冲货，就是跨地区销售、或低价格销售，这是招商后管理的瓶颈问题，也是许多企业销售工作中遇到的最为头疼的问题，通常引起代理商之间的矛盾冲突、分销效率下降、严重破坏网络渠道价格体系，造成市场价格混乱、代理商业忠实度降低，造成销售网络萎缩甚至崩溃。当然，在规定的正常价格内形成的自然流动，可以对代理商业网络无法覆盖的空白市场进行有益的补充。

　　为了减少蹿货、冲货的可能，应该根据市场的实际情况确定销售任务，降低年底返利的标准和让利幅度，全部市场实行同一销售价格、供货价格，控制发货和代理商业的库存量、协同代理商均衡发展。实行定期的物流抽样检查，加大处罚力度。对于正常的商业流动性蹿货，只要被蹿地区能够提供证据、也就是被蹿地区已经注意到的市场，企业应该协同蹿货代理商业补偿全部损失，一般以划拨代理价格到销售价格的差价部分的费用。

　　逐步构建自己的销售网络，直接控制渠道终端。

　　2．3．6对成熟市场的拓展及管理：

　　所谓成熟市场指代理商业进行一段时间的运作后，市场进入良性的发展轨道，许多企业形成了销售既不下滑、也不增长的被动局面，主要原因是代理商或业务代表在现有市场已经具备一定的利润下不想投资而去开发新的市场。而企业也害怕调整、增加新的代理商与现有的代理发生冲突而影响销售。

　　对于这样的企业通常应该既要站在企业的发展上也要照顾代理商的情绪，建议按照一定时期的平均销售量确定其销售基本任务量，明确确定其现有的市场，然后再进行新市场的招商、开发工作。

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