但这种合作仍然面临着挑战，并且是更棘手更深层次的挑战。由于双方各自是不同的利益主体，虽然为了一个共同的愿景实现了深度结合，但在彼此长期沟通的过程中仍不可避免的会面临利益的暂时失衡，这种情况又该如何调整，如果要调整，就势必涉及到整个管理理念、组织和管理体系的变革，双方是否能在这种变革中实现妥协，一切还不得而知。



　　小天鹅副总徐源也曾谈到过小天鹅与宝洁长达12年深度合作中的最大障碍，就是有效沟通。徐源认为，沟通不仅仅是列出问题，还包括彼此意见的交流表达，互动解决和后续的全面执行。美的和奥园的完美开局是否能维系长久，关键在乎于双方战略一致下能否实现策略妥协，这是异业整合的核心。



　　“海尔 南奥”：冷面交合



　　2002年10月，奥园置业－海尔家居合作签约，创造性地实现了家电、家居制造商和房地产开发商的结合。



　　海尔的角色很特殊，它同时兼合了家电和家居两大业务，这使它与房地产业的联姻显得分外迫切。在海尔既有的战略规划中，家居业务的目标是要占到总体业务的1/3，但目前海尔的家居业务与此目标还差距悬殊，海尔急欲寻找伙伴来提升它的家居集成业务。



　　南奥在业界的声名其实与海尔并不匹配，海尔是家电业的霸主，南奥充其量是地产界的一个另类弄潮儿，海尔与南奥的联姻，让人觉得有下嫁之嫌，不过这对双方的合作并无大妨。海尔主要是以赠品的形式在售楼中出现的，并不象美的与奥园那样牵动了整个产业开发供应链上的整合，屈身南奥，海尔并不会在品牌形象上有丝毫的受损，因为南奥的楼盘价位并不低，并且楼盘质量的口碑也还可以，海尔与之合作，在合作基本点上还是有所保障的。



　　与前三个案例相比，“海尔 南奥”还是有些优势和创新点的。家电业出售的不仅仅是产品，还有服务，这一点与房产的“服务营销”时代恰好合拍，在前三例的合作中，服务其实都是一个隐性的后延问题，只是在前期的合作中还没有表现出来。海尔与南奥的合作就直面了这个问题，并得到了很好的解决。因为海尔在全国有42个服务中心，它可以提供完善的售后服务，这是其他任何家电厂家都无可比拟的，南奥与之合作，无疑就免除了这一后患之虞。



　　不过，海尔同其他三个案例中的家电厂家一样，也给房产商甩过来了一个沉重的包袱。现在的业主选择家电的多元化倾向非常明显，房产商的家电品牌包办不一定为业主领情，业主还是倾向于选择自己喜欢的家电品牌。因此南奥采取了一个折中的办法来分散自己的风险，它同时引进了几个家电品牌，进行套餐式提供，同时也集合了一些家电单品品牌由业主进行菜单式选择，这样虽然迎合和方便了顾客，但很显然也增大了南奥整合的难度，试想，单凭南奥一己之力，南奥能够驾驭如此众多的资源吗？

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