在用人上，跨国公司更多的是偏向于执行力强而决策力、创造力弱的人才，而民营企业更多的是需要创造性思维并能够在有限资源甚至没有资源的基础上攻城拔寨抢占山头的人，而对于康明礼目前来说，更是需要这样的人来帮助完成市场提升和销售业绩的使命。因此，在招人和用人上，康明礼必须得招那些有闯劲有拼劲的人，最好也有能力的人。

　　在市场的搞法和销售的使命上，跨国公司所遵循的是在严谨营销战略和年度计划下的执行性工作；同时，更多地也倾向于品牌和网络的建立，对销售回款不会太大的关注和严格的要求。而民企则对销售回款的关注胜过一切，尤其是那些还没有脱离生存阶段的民企来说，更是如此。作为康明礼来说，也不例外，他的加盟和到来，更多的是从销售回款上来做出他的业绩。因此，有了这样的销售使命，市场的搞法和玩法也是完全不一样的，来完成这一使命的人也不一样了。

　　第三，在管理上，跨国公司有关严密的一套营销管理体系和严格的组织保障，大家都是在既定的游戏规则下拿着桌面上的东西，谁也不敢也很难做到有漏洞去自创一套游戏规则去拿桌面上的东西。因此，管理相对变得简单。而民企则完全不一样，可以说是没有什么严密的体系和严格的组织保障，更多的是靠“人管人”。不同的“人”有不同的“管法”；就是再一个人，在不同的阶段上，“管法”也不一样。所以，这里面的“尺度”和“火候”就尤显重要了。

　　对照上述三条来看，应该说康明礼在招人上，对该公司的销售和市场的理解上还是做得比较到位的，其失利的首要原因，在于管理，没有针对个人的特性来进行有效管理。其次，在管理的牵制和监督上，不能仅靠自己一个人来完成，在个人把握大方向的前提下，必须借助于团队和制度的力量。

　　针对张潜，作为公司的“老人”，他的冲劲已基本磨灭，惰性也在随机滋生；同时，相对熟悉的环境也为他提供了难管的便利和可能性。在这种情况下，康明礼就不能用充分授权没有监督地让其“猛冲猛打”。在这种情况下，进行桌面下交易的收益风险比就远远超过了他的道德约束境界，于是，最后的结果也是情理之中的了。

　　而对于郭志坚，作为康明礼来说，如果一旦了解了他加盟的动机，且是想做一番成绩和事业的，那么，就要适度授权限，而不能用指导和帮助一个只有闯劲和冲劲没有行业经验的新手的“管法”来管理他。最后的结果，也是必然的。

　　因此，作为康明礼来说，如果一旦能够确认郭志坚是非常有事业心的人且也有能力，就要与他好好沟通一下，以情沟通，以理服人，尽最大力量挽留，甚至用一些“策略”也行，并承诺适度授权，放手让他好好干一把。但同时也必须加强监督，这种监督可以随着郭志坚所主管的省份销售逐渐好转后慢慢加强。毕竟，S省在短短的时间内如果再换一个区域经理，这对渠道和经销商的影响和挫伤也是可想而知的。

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