团队建设才是治理者的责任

　　我们唯业绩论英雄这没有错，错在我们业绩是什么？难道就是销售额、毛利吗、展货率等指标？在销售团队治理中，销售额、毛利、展货率等指标需要重视，但这不是全部，特别是销售主管、销售经理、销售总监，给他们的业绩指标应是一支团队，销售指标可以指导下级往完成。因此我们在给销售主管、销售经理、销售总监进行考核时，需要加进一个合格职员达标率的治理指标，也就是说支撑你的销售任务指标完成，需要多少达标的销售职员，假如这一题目能够很好的解决，也就意味着，我们的经营指标是我们团队中的每一个人共同完成的，荣誉回于这个集体，这时还会有精英与你叫板吗？

　　实际上以销售总业绩论英雄时，往往会被胜利的喜悦冲昏了头，忽略了危机的存在。

　　销售既定完成了，其他题目你说了也白说，只有把这些题目纳进考核体系中，才会把他当回事。

　　不以经验论英雄，凭工具武装头脑

　　在销售职员招聘时，经常要求销售职员要有销售经验，在接下来的培训工作中，我们也非常重视销售职员的培训，但是这些培训真正被销售职员吸引的很少，往往听听很激动，想想很感动，会后没有行动，由于一种思维模式，一种经验没有长期的练习被固化下来之前，很难有所作为的，但是要想固化下来单靠培训是很难实现的。

　　另外在团队的培训过程中，希看老员带新员，但是老员有能力带吗？或者有能力带，但是有心带吗？他们愿意在自己的身边安插一个不安定的因素吗？因此初衷是好的，由于条件……，结果不理想是很显然的，这一题目的解决，就需要靠工具来武装销售职员。

　　工具的取得可以有两个来源，一是由销售职员制定，可以设定一个的考核指标，并作为向治理职员提升的指标依据；二是单设一个岗位，由这一新的岗位来担当这一职责，类似于有的公司设立的培训师职责，但是我们现在提出的这一岗位职责除了担任培训的角色，还需要增加一个销售工具设计、整理的角色。

　　我们的销售职员依靠我们长期工作经验形成的销售工具进行销售时，我们对销售精英就不那么迫切了，对职员的培训与治理本钱也随之就可以降低了。

　　显然上述工作在销售提成考核方式，是无法解决上述题目的，并且单纯的销售提成的绩效考核方式只能加剧这利局面的恶化，导致销售团队的战斗力不强，无法持续作战，而这些隐性题目很轻易被我们忽视，但是一旦危机来临时，将是一场大劫。

　　客户治理导向，防范经营风险

　　由于销售团队治理过于倾向于销售业绩，导致工作重点放在销售业绩上，而忽略经营上的风险，实际上公司最大的资产是在客户，而我们面对这一巨大资产，却无动于衷。这也是我们工作被动的一个主因。适时建立符合公司情况，需要客户治理体系尤其重要。

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