5月初，北电网络公司（Nortel，下称北电）发布了2008年第一季度财报，受重组、汇兑亏损等拖累，北电的净亏损为1.38亿美元，同比有所下滑。外电甚至嘲讽“北电已经沦为二流厂商”。北电首席执行官（CEO）麦克路扎菲罗夫斯基（MikeZafirovski）却表示，与爱立信公司（Ericsson）、阿尔卡特-朗讯公司（（Alcatel-Lucent）和华为技术有限公司（下称华为）相比，北电不会沦落为二流厂商。

　　从2001年至今，北电网络的7年转型之路一直磕磕绊绊，不断遭受到质疑。

　　每一家令人尊敬的公司都经历过最坏的时候，北电也不例外。作为一家老牌电信提供商，北电的历史可以追溯到1895年，北电最引以为自豪的是创造了“光纤革命”，远早于思科公司（Cisco）的“路由器革命”、爱立信的“手机革命”。2000年，当互联网泡沫达到顶峰时，北电销售额达到了300亿美元，成为风光一时的电信业老大。但是，随着2001年互联网泡沫的破裂，北电经历了有史以来最大的重挫，至今未能完全恢复元气。

　　尽管北电还没有完全摆脱旧日的阴影，但是“最黑暗的时候也是最值得期待的时候”。而且北电在转型道路上展示出的决心、勇气和技巧，以及IT在其中的作用和推进策略，对很多在重组泥潭中苦苦挣扎的企业来说，将颇具启迪意味。

　　“将自己看成一家新公司”

　　北电是一家百年企业，当面临重大转型时，“瘦身”并不难，难的是如何改变既定思维，重新定位自己。北电在这方面展示出了极大的勇气，它没打算修修补补，小打小闹，而是采取了一个所谓“To-Be-Clean”的方法，先“设想自己是一家全新的拥有3.3万名员工的公司，在这样一个新的公司里面，我们希看实现怎样的应用？”再按照这个思路，大刀阔斧地简化应用。

　　“船大掉头难”。而北电是一艘巨轮，要掉头更难。北电转型的前奏是精兵简政。从2000年开始，北电减员了6.2万名员工；砍掉了285个全球办事处；减少了148个数据中心和近1,000台服务器；IT预算更是缩减了近15亿美元。“瘦身”之后，北电目前在全球59个国家的办事处缩减到了24个，员工数目降到了3.1万名。

　　而IT部分给自己定的目标更是苛刻。根据北电亚洲区首席信息官（CIO）刘毅力的先容，北电IT部分给自己定了一个很有难度的目标：将现有的应用减少90%。之前北电使用的应用软件高达1,100个，在精简目标完成后，将只保存100个。

　　为什么要采用如此激烈的方式？北电以为，沉溺于自己原来的那些应用，只是修修补补、小打小闹，对企业转型于事无补。只有用***远瞩的态度来精简流程，才能避免陷进重组的泥潭。因此，北电调整心态，重新制定蓝图，用务实、分阶段实施的方法，制订了3个月、6个月、9个月以及终极实现各个阶段的里程碑以及计划表。

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