“对我们而言，最大的挑战就是要说服那些业务部分，”刘毅力说道，通常IT部分在推进项目之前会首先计算投资回报率，给出具体的数字，帮助业务部分来理解能够消减多少本钱、提升哪些效率，“比如我们给财务部分看新的应用，告诉他们能够比原来提前多少天把报表制备好，这样他们会理解”。目前推行的PPRB模式，显然减少了不少麻烦。在过往6个月当中，北电做了一次大重组，把财务部原先不同的系统同一到思爱普公司（SAP）的系统上面来。

　　刘毅力坚持以为，不同的业务部分应该使用同一的IT业务平台，CIO应该更加主动地承担起责任，不能让业务部分自己往维持一套IT系统。

　　转型后，北电将原先的一个帮助台变成了服务台，假如有一个业务部分要上什么系统，要获得什么服务，都可以求助于服务台。假如业务部分提出的是某一项功能的需求，这个服务台就会和项目治理办公室联系，看一下如何通过指派一个项目经理来帮助业务部分实施这样一个项目。

　　被指派的这个项目经理和业务部分共同制订一个计划，看看该项目的投资回报率是多少，和公司战略的匹配程度有多高，以及这个项目是不是符合北电的整个IT战略。根据以上3方面的评估，IT部分给该项目打一个分数。通过权衡不同项目之间的分数高低，决定是否上马这个项目。假如项目特别重大，就会直接提交给PPRB评估。一旦PPRB终极决定要上马这个项目，项目经理马上就会往组织相应的资源。

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