同一通讯战略的部署，就是新的指导方针下，实施业务转型的一个具体的例子。北电采用了自己的通讯服务器CS1000系统，北电多媒体会议系统等，分“5步”来部署。北电先是将以往的设备“升级到IP电话”；紧接着在销售团队或者在家办公的员工电脑上安装同一通讯的软件客户端，帮助他们在电脑上进行及时的通讯或者视频、语音对话；之后北电将通讯软件客户端拓展到所有的用户电脑上面，也就是所有北电的员工都可以在电脑上进行通讯；进进“完成整合”阶段后，不论员工在哪里，都可以用一个电话进行交流。

　　现在，北电已经进进了“全面融合”的第五阶段，将应用和通讯紧密地结合起来，不管是基于微软公司（Microsoft）的平台，还是国际贸易机器公司（IBM）的Lotus平台，都可以自由地通讯。

　　“从部署到收回整个投资，只花了10个月时间，”刘毅力表示，“北电直接节省的开支达到了1,200万美元。在1,200万的节省当中，有500万是来自音频的节省。”同一通讯喻示的融合，是北电全面转型的一项重要内容。北电以为，不管是语音、数据、视频，还是多媒体，所有的应用都应该同一到全IP的平台上。

　　转型的另一个重要内容是建立共享服务，将不同业务部分共性需求集中到一起，用同一的平台支持，使整个交易完成的过程更加高效，而且低本钱。北电财务部、人力资源部、地产部、采购部以及订单治理部等部分会有很多的流程和文本，通过建立共享服务将使得这些相关部分产生的工作，以及文本会非常轻松地在全球各地转换和交流。

　　独具特色的“PPRB”

　　在北电转型中，IT系统扮演了至关重要的角色。而更为关键的，是北电IT决策和执行流程的变化。通过设立项目治理评估委员会（PPRB），业务部分不仅仅成为IT项目的责任人，而且也参与了整个项目的战略制订和实施。

　　PPRB由CEO、首席技术官（CTO）、首席财务官（CFO）、首席运营官（COO），主管销售的高级副总裁和CIO共同组成。PPRB成员共同决定IT项目的启动、计划、控制、执行，并进行有效地考核和评估，确保项目的顺利进行。原先要上一个IT系统，主要是CIO做决定，然后告诉业务部分来实施。对业务部分而言，只是事后获悉，配合的力度自然有所差异。如今，出于资源调配、职员治理、项目进展治理方面的需要，北电还设立了项目治理官（PMO）的角色。所有的项目经理都要向PMO汇报，PMO则向CIO汇报。

　　在转型中，说服业务部分接受转型的理念通常是企业面临的最大挑战。很多部分很难站在公司的层面来看整个转型可以给他们带来什么样的好处，他们习惯了原有的流程，不愿意改变现有的做法，IT部分碰到的阻力可想而知。通过PPRB，让业务部分参与整个转型的决策。这样一来，由于整个业务决策都是由部分主管、老板来参与，在转型的过程中可以减少不少的阻力。

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