谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了很多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作本钱，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置公道的流程控制点是必须的。往年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方往，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过往不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的职员，进步运行效率，为生存下往打好基础。

　　用一个形象的术语来描述，我们过往的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上往，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中心权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳索不受力，就将它剪往，连在这根绳索上的部分及职员，一并减往，组织效率就会有较大的进步。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变玉成能的，但并非意味着组织要往设各种功能的部分。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目治理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有本钱的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的本钱。后方变成系统支持气力，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。

　　公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力，要进步做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要买通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的职员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为治理干部及骨干，没有这种经历的，要往补好这一课。

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