我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与治理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革，审慎的一步一步前行。哪怕每年进步千分之一的效率都是可喜的，千万不要倒退，千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。

　　中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中，要捉住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深进细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的治理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，脚踏实地，专心致志，努力实践，与大洪流融进到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。

　　我们并不否定廿年来公司取得的成绩。廿年来公司是实行高度的中心集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的题目而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成，把后方变成系统的支持气力。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中心集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。我相信成功过的华为人，完全有可能实现这一次变革。

　　我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、进步人均效益为出发点的考核（条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础），凡不能达到公司人均效益提升改进均匀线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部分、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越均匀线以上的部分，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，果断对高级治理干部进行末位淘汰，改变过往刑不上士大夫的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机关。

　　风华尽代总是浊世生，廿年我们刚刚长成，就碰到了国际风云变幻，各种过激环境的影响，年轻的我们大多数还揣满了幻想，我们是否有能力度过这场危机，时代正考验着我们。未来的不可知性使我们的前进布满了风险，面对着不确定性，各级主管要捉住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清楚的工作方向，以及实现这些目标的公道节奏与灰度；多作一些自我批判，要清醒感知四周世界的变化，“深淘滩，低作堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投进，确保对未来的投进，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。“财散人聚，财聚人散”。能救我们的，只有我们自己。各个部分要自己与自己比，今年与往年比，你进步了没有，没有进步的，你是否可以把位子让出来。只要我们能不断进步效率，我们就能度过风险，而且成长起一代新人。

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