*　 既然我们需要铸造模具来生产你的产品，我们要预先收取用度。

　　*　 他们没有说到是，对于接下往的订单你是不用提前支付用度的

　　*　 对于产品的缺陷（或者产品交付延期）我们感到很抱歉，但是下一次我们会留意这个题目。

　　*　 他们没有说明的是关于产品缺陷的补偿，由于你已经预先支付，他们也知道这点，要他们进行补偿是不太轻易的。

　　*　 由于本钱进步，我们通知你从下个月开始我们的价格将上升10%

　　*　 通常在你有一个很大但是时间又很紧的订单时，供给商会这样说，但是这时除了这个供给商，没有其他的供给商供你选择。

　　*　 假如你不喜欢和我们做生意，你可以找其他人。

　　*　 当前除了现任供给商的“邻居”外，没有其他具体的选择。然而，这个供给商的“邻居”早就已经同意支付你现任的供给商每一笔生意的“推荐费”。实际上，产品只是从原来的供给商那里运到新的供给商那里再提供给你。

　　销售和采购内部矛盾

　　目前，尽管出现有那么多的题目，为什么很多采购经理还是不愿意采取必要的行动来改善现状呢？

　　其中的一个原因很简单：当采购做错事时，通常是销售职员从顾客那里承担后果。

　　由于是销售职员，也有可能是客服职员接受顾客对产品的不满和抱怨，很多采购经理只是躲躲在后面。 究竟，采购经理们觉得既然销售职员是通过提成和奖金支付工资的，那就让他们来承担那些顾客的题目。

　　假如你是那个处于这种困境的销售职员，你有两个办法可以做：

　　不是所有的采购经理都是以自我为中心，只考虑以自己方便不顾别人的人。他们是想把事情做好的。假如你相信你的采购同事们是这样的人，也许你可以说服她和你一起往做联合顾客服务造访。不仅仅是面对顾客对瑕疵产品的抱怨和不满，也可以面对好的情况，像产品准时没有任何损坏的运送到顾客那里。这样是为了告诉你的采购同事们她的工作是如何影响销售成绩的。并且让她知道这不是关系到你的提成题目，而是公司的盈利和名誉题目。

　　然而，假如你的采购同事确实是那种以自我为中心并且觉得让顾客满足的责任不是在他们采购的身上，你需要采取严厉的措施。也许你可以记录下来关于产品缺陷，延期，货运题目等。然后你向你的上级治理层反映这个情况并表示这种事情是极大的影响到你的销售业绩并要求你的上级对此作出必要的手段进行干预。

　　Measuring the KPIs 丈量关键绩效指标

　　对于采购经理来说，关键绩效指标是丈量采购经理通过尽量降低购买本钱后为公司省了多少钱。产品性能（或缺陷的减少） ，维修和供给商的反应题目往往被排除在关键业绩指标丈量之外。

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