在服装行业里做买卖，经销商是什么？我的一位朋友说“经销商就是孙子！拿货前厂家是怎么说怎么成，拿了货你就得按他们划的道道儿来，不是今天换货率又下调了一半，就是明天拿货价上涨一成！等千辛万苦把衣服折腾回来，你还得求爷告奶似的四处找下家儿。你要干得不好，说这回少拿点货，明儿个厂子就把你踢开另找一家，再不成就自个儿甩开你单独做自营店，你说这不比孙子还孙子？”

　　中国的服装企业在进行产品销售时，营销渠道采用传统“金字塔”式的供给链及治理流程是最常见，也是相对比较稳定的一种做法

　　多层次的营销渠道模式首先保证了产品在市场中的深度覆盖，其次，大量的经销商团队也使服装企业在最小的本钱投进中换得更为广阔的市场份额。但我们也可以看到，在这种传统供给链中产品的流通是逐级传递，这必然会增加保管本钱、减少获利空间；并且随着分级层次的加深也会进步财务风险系数、影响品牌维护的力度；而普通意义上的监视形式（也就是所谓的“抓大放小”）则不利于营销终端治理。从图中我们也可以看到，产品越是向基层转移，那么经销商所担负的工作内容越重，导致基层营销网点的变更速率越快。随着品牌企业对传统营销渠道的鄙弃，君不见雅戈尔之流已将渠道控为已有，自营店遍布国内；杉杉虽勇往直前“加盟”到底，然经营者也仅是“出钱当二爷”──从产品体系到店面规划、营销方式都彻底定死，渠道越来越向扁平化发展，抛弃经销商的行为也越来越普遍。

　　刚才上边那位恨不得骂娘的朋友也是多次“渠道优化”后的“受益者”。他叫李刚（化名），从上世纪90年代初就开始摆摊做服装生意，后来慢慢有了资金的积累，开始代理一些品牌在北方进行市场拓展，具他自己说北京现在一些著名的外地品牌他都“经过手”、“对北京市场这一亩三分地摸得门儿透”。后来随着市场竞争越来越激烈，厂家也“剥削”的越来越紧，固然做成过两三个牌子，但到头来还是“娘妈抱孩子----别人的！”自己除了挣了一些钱可总觉得“窝囊”，曾经试着运作过自己的品牌，过了一段时间赔得比赚得还多。他给我算了一笔账“这年头得潮流者得天下，随着别人屁股跑、买已经上市的版式那只是找死，就算自己不请设计师，那些服装设计室感觉不错的版式总得买几套吧？等买了版，厂家那头又犯难了，量少了人家不给做，说不够费工时的。等可以生产了吧，我的网点就那么几个，牌子也脸儿生顾客不熟悉、本钱又高，挣得还不够库房租金呢！”

　　02年在北京开中国服装衣饰展览会期间，几个原来和李刚在一个“战壕”里的各路经销商朋友相约聊天，在唉声叹气之间道说人心不古、世风日下，厂家背信弃义、过河拆桥。几杯啤酒下肚慢慢就聊到各自创业上来，相互之间分析了一下，发现上风与劣势互为参半：

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