韦尔奇以为中国国内公司与跨国公司的真正差距有三方面：一、老板与员工之间缺乏制度化的系统治理平台；二、错把暂时的上风当成永恒的繁荣；三、过分信赖和追求短期的市场利润。

　　韦尔奇提出，中国国内企业从1至12月的业务是透过什么来安排？一种是“计划是一套，实施是一套”，所谓计划总赶不上变化；另一种是粗估安排计划，做到哪算到哪，哪里情况紧急就一哄而上，整个公司一年到头几乎都在救火。所以，人力所不能的地方，就是制度显现气力之处，要放下老板的架子，耐心将企业业务流程制度化，耐心让员工按制度要求而不是你的指令工作。

　　很多企业领导都有自己的愿景?焩ision　，但是这些个人的愿景却从来没有转化成员工共同的愿景。对于中国大部分企业来说，企业家倒是经常对员工大讲特讲公司伟大的愿景，但真正的题目是，从来没有致力于建立一个实施这些愿景战略的业务治理制度系统，结果企业的经营成了一场员工跟企业家后面跑的马拉松的比赛。

　　通用电气的成功在于其独特的制度和治理系统，中国企业家单纯往学习他的思维是错误的。道理很简单，通用电气公司是用制度传递治理思想，而中国大陆不少企业是用个 ***威传递治理思维。韦尔奇以为，假如中国企业家不往建立自己的业务治理系统平台，以为可以超越500强这一、两百年发展的基本制度，结果可能是跑得越快的公司，跌倒得也越快。

　　要竞争就要治理，新经济时代是一个普遍需要治理的时代，新治理时代浪潮将席卷中国所有企业。当治理成为所有企业的普遍需要的时候，治理必然呈现多元化的特点。多元化治理的进一步发展就是个性化治理。

　　韦尔奇告诉我们，企业要赢得竞争就必须创造竞争上风，让自己永远领先对手，也就是“重要的不是把工作做得更好，而是与众不同”。

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