一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的活动是横向的，随着能力的进步，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。

　　宽带薪酬作为一种新型的薪酬治理模式，可以有效支持扁平型组织结构。20世纪90年代以后，企业界兴起了一场组织扁平化的运动，而宽带薪酬结构的出现可以说正是为了配合这场组织扁平化的运动而量身定做的。宽带薪酬最主要的特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于进步效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。

　　绩效考核不仅仅是给员工的工作表现进行打分，更为深层的意义在于树立绩效导向的价值观体系，避免企业出现“说得比唱得好听”和“只说不练”等官僚主义。机制显然是与官僚的作风或方式是不相容的。

　　公然透明的绩效考核体系也可以有效遏制官僚主义的滋生和蔓延。很多优秀的公司通过“员工满足度调查”和“领导关系调查”等方式对治理者各方面的情况进行评价并提示治理者改进，直到其离开治理岗位；英特尔公司则更加全面地建立360度的考核系统，顾客、下属、同级、其它部分都可以对特定的治理者进行评价。不难想象，在这样的绩效考核体系下，官僚主义就会无处躲身。

　　5、***与集中要落地,适度的权力下放

　　在授权与分权已经不再摇摆，企业大致已克服了学步期的盲目与混乱，或者创业者已从危机中警醒并有意识寻找职业治理职员时，表明企业正向青春期过渡。此时，就需要放权，实现企业由学步期的直觉型的感性治理向职业化治理转变。此时，职业治理职员的素质要求他们在知识素质上博中有专，能力素质上必须突出组织指挥能力，并且要有良好的风格作风。

　　治理者要身先士卒，不干扰经理职员工作，而且给经理班子以充分的信任，并做到努力接受新任经理的制度束缚，支持其为公司治理方面所作的每一步努力。应给予非正式群体核心人物一定的权力，如聘用为班组长、车间主任、部分经理。但同时需做好引导教育和帮助工作，使其尽快转向新的领导风格、适应新的工作方式，并协助其他老员工努力配合新任经理班子的工作。

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