据美国《ＦＯＲＴＵＮＥ》杂志的排列顺序，日立在电气产业中占世界第一位。是什么令日立公司有如此傲人的业绩，我们就一起来看看他的治理制度和关于人才培养到底有什么样的特点和可取之处。

　　当企业处于暂时的劣势时，假如能从改变员工的惰性这个角度进手、往攻击它、刺激它、克服它、战胜它，那么，就有可能取自得想不到的，令人惊喜的成果。

　　日立公司的尽命式治理

　　本世纪70年代，世界出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日立公司也不例外。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日立公司做出了一项惊人的人事治理决策。

　　1997年下半年，全公司所属工厂的2/3的员工共67.5万名工人，暂时离厂回家待命，公司发给每个员工工资的97—98%作为生活费。

　　这项决策对日立公司来说，是一项人事治理的权宜之计，固然他节约不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种尽命意识。

　　1975年1月，日立又将这项决策实施到4000多名治理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了尽命意识。

　　同年4月，日立又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进公司便产生了尽命意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同样也使得其他的老员工加深了尽命意识。

　　日立公司采取上述一系列治理决策措施之后，全公司加老员工都开始更加奋发努力工作，都绞尽脑汁为本公司的振新出谋划策、想尽千方百计。这样，在尽命意识的诱发下，在全体员工的共同努力之下，公司取得了令人十分满足的成效。1975年3月，日立公司的决算利润只有187亿日元，比1994年同期减少了1/3。而实施尽命意识治理招式之后，仅仅过了半年，它的决算利润就翻了一翻，达到了300多亿日元了。

　　日立公司经营策略随着经济环境的变化而不断调整，而日立公司的人才培养也是为适应经营环境的要求而开展的。

　　日立人才培养的特点

　　日立最初从重产业起步，后来依次逐渐扩大轻工产品、家电产品、计算机、通讯机器、半导体等，所以日立公司在今天能发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线。

　　经营资源是指“人”、“财”、“物”，到了现代，又包括“信息”，这些资源中最重要确当然是“人”的因素。日立公司人才培养的课程是随着经营战略的变换而逐步丰富和完善的。比如，近年由于信息产业的发展，日立的经营也向这方面倾斜。在人才培养方面，无论是经营治理人才培训，还是专业技术职员培训，或是生产技能培训，都增设了ＯＡ、软件等信息方面的课程。另外，由于日立的经营向全球化发展，所以国际教育成为日立公司人才培养的一个重要组成部分。

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