这个时候我们面临一个巨大的挑战。在这种情况下，到底我们是高举民族品牌继续生产，还是改回往做代理？我从香港回到北京往主持会议，研究的结果，我们自己本身有很多治理上的漏洞，有很多要改进的地方，我们把这些彻底改进完之后先跟国外打一仗再说。于是我们把销售模式、组织架构进行大幅度的调整改观，把29岁的杨元庆放到了这个岗位上，担任事业部总经理，又到电子部向胡启立部长表示决心，要高举民族产业大旗，胡部长带着所有电子部的副部长出席隆重接待。也就是从这个时候起，我们才开始真正考虑战略的制定题目，有了战略层面的长远思考。之前我们是一边想着打一边蒙着打。

　　同年，联想在香港上市。

　　当时考虑过在内地上市，但由于在内地三个地方都不如在香港上市，所以就决定在香港上市。为什么呢？

　　第一，法人股在内地上市不能买卖。我作为股东，我想卖了股份，做点别的事那就不行了。第二，员工拿不到期权。激励员工是上市的一个非常重要的目的，但在内地不能够有期权。第三，在当时股市由于治理不规范，作假什么的情况非常突出。我也不想作假，但我也不愿意受那样的欺负。大家的利润都比我高，而实际我做得比你好，那干吗呀？所以我们就没有回内地上市。

　　从1994年到1996年，内地的业务基本起来了，但1995年香港那边由于治理不善出现了巨亏，股价也一落千丈。

　　当时的题目是香港的总裁在企业制造业的治理上，我以为存在重大缺陷。作为董事长我的治理方法就是，要不换人，要不把我的治理方法告诉他，让他来实行。我尽不会插下往，越过他直接治理。不越权的结果实际上管得不好。管得不好的原因大概就是对一些基本的治理规律还不能把握吧。我又不能撤他。今天内地的这些（***人）为什么都干得比较好呢？那都是当时我挑的。说起来我们都很一致。香港那些人为什么不好呢？他们持有股份，我又换不了人，我有什么办法呢？

　　当时公司面临着巨大的危机。我马上从北京赶到香港，不说别的，先贷款借钱把现金流稳住，要是现金流一断，公司就不行了。这还得跟银行说实话，不能骗人家，当时国外的银行没人借，但中国银行果断把钱借给我，银行能借这么多钱给联想，确实说明联想有信誉。

　　我召开了发布会，把半年公布一次业绩的周期缩短为3个月，终极将联想股价一步步拉高，接着我把香港改组了，把他们从治理层请出来，只当股东，然后我同一领导，把北京的资产转到了香港，然后北京当了更大的股东。最后把内地和香港的业务合在一块。从此联想就大幅度前进了。

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