最先有并购IBM想法的是杨元庆

　　联想团体最先走的是多元化的路，就是做IT，同时也做PC，也做软件，也做服务。这条路做两三年，就是2001到2003年，觉得并不好。后来，联想团体在杨元庆的领导下进行了复盘，然后在战略上进行了调整，专心往海外走。

　　最先有（并购）这个想法的是杨元庆而不是我。联想团体战略的制定，我实际上是交给杨元庆来负责了。负责的过程中，他们最先走的是多元化的路，就是做IT，同时也做PC，也做软件，也做服务。这条路做两三年，觉得并不好。就是2001到2003年。联想在杨元庆的领导下进行了复盘，然后在战略上进行了调整，就是专心往海外走。当时正好IBM来了一个高层，跟杨元庆谈是不是有这个并购的可能。这一次是2003年底，第一次是在2000年前后，那时候立即被拒尽了，那时候我是果断不同意。IBM要出售PC由来已久了。2003年跟杨元庆谈了以后，杨元庆就跟我讨论，是不是可以往前推。这时候我们就请了两家国外的咨询公司，一个是高盛，一个是麦肯锡帮我们分析到底能不能做。我参与了他们的讨论。

　　但是再往前走一步呢，到了2004年4月份，要进一步决定。由于前面那两家咨询公司是不要钱帮你谈的，但那个时候是正式开始运作，就开始要钱了：到底做不做。这时候联想控股的董事会上，方案受到了一致否决。股东们强烈的反对意见我必须要转达给杨元庆。这里边提得很对，就是风险太大，我们是靠这个吃饭的，可不是一般的小事情。这事要不就成功，要不就不成功。我把这话传达给杨元庆以后，杨元庆他们很紧张。他们希看参加到控股的董事会里边，向控股的股东包括所有的领导对这个进行表达。听了之后，我决定，答应高盛跟麦肯锡继续把项目做下往，但是并不意味着同意这个项目。我对这个事情要有深刻的判定。深刻的判定实际上理出了有三大风险。第一就是关于市场风险，你买了IBM以后，市场还认不认定你这个品牌了？第二个就是员工：你买了以后员工还愿不愿意跟你干？第三就是将来的磨合中会出现什么题目。最关键的一点就是，我们进往以后，我们懂不懂得这企业怎么把握？比如，我们当董事长以后，会不会控制CEO，最后要往哪个方向走。我最后的感觉，是可以的，我们懂得这企业应该怎么做。

　　到了2004年7、8月份的时候，决心已经完全定了。接下来就是谈判。谈判有价格的谈判和别的条件的谈判。IBM同时脚踩着两只船。它和另外一家PE基金也在谈判，但是据说，IBM的最高治理层还是愿意卖给联想的，不愿卖给一个财务公司。

　　最后按照这个谈判了很长时间。到了12月8日，才终极签订了协议。

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