几乎所有的企业在年终总结时都会发现，年初好不轻易调整的组织机构和岗位定员，在不知不觉中又恢复如初了，费尽心力推动的“减肥瘦身”计划又反弹回往了，真是循环更替，周而复始，恶性循环。面对这增增减减的矛盾，企业该如何把握呢？以下几个案例可供参考。

　　在“运动”中“瘦身”

　　案例一：某特种车辆制造企业，员工不足2000人，但由于建厂历史较长，各职能部分职员朦肿，因人设事、因人设职现象比较严重。总经理办公室是该企业的第一大职能部分，光秘书岗位就有5个：总经理秘书、文字秘书、外联秘书、行政秘书、内勤秘书等，且职责交叉，职能雷同，名义上分工明确，实则工作中互相扯皮，你推我阻。每次公司组织机构和岗位精简时，都以种种理由不能落实下往，人力资源部分面对如此局面，苦于没有好的对策，左右为难。

　　对策：针对企业的这种普遍现象，可以通过认真细致的分析和调查，为企业设计《员产业绩治理考核体系》。在公司经营治理目标和现有工作职责的基础上，为每个岗位建立内容明确、指标量化的“目标治理卡”，每月由直线主管考核打分，然后由人力资源部和公司考评委审核后将得分结果做出排序。考核体系可以规定：考核得分连续两个月、半年累计3个月低于60分者，或在本部分排名后两位者自然淘汰。这样，只要经过半年多的运行，就可使该企业职能部分基本达到“减肥瘦身”的目的。

　　点评：目标治理的重要特点是为了调动员工工作积极性。推行目标治理，你很快就会发现：有的人说不清楚自己的目标是什么，不同的人却同时对一个目标负责任。这样，富余职员或职责交叉不清的题目将暴露无余。推行目标治理，将目标分解到人，变工作量考核为工作结果考核，就避免了岗位重叠现象的发生。

　　以工作分析“瘦身”

　　案例二：某企业是国内著名的汽车零部件制造企业；其销售市场分为与整车企业配套为主的大客户市场和以汽车维修和零部件销售为主的零售客户市场，而前者的销售量占该企业销售总量的大部分。在组织结构梳理时，通过工作分析发现：负责配套客户的业务员与负责配件客户的业务员比例严重失调。配套客户都是国内著名的整车制造企业，其销售渠道建设、定单签订、关系维护、汇款收缴等业务尽大部分都是企业领导亲身运作，业务员只做些客户关系治理、信息收集、客户现场服务等简单工作。由于工作责任不大、内容简单、成效明显、环境舒适，大家争先恐后的往做，沉淀了大量的销售业务职员和销售支持岗位，如服务工程师、信息分析员、大客户治理员、计划员、发运员等。而配件客户分散在全国各地，销售批量小、服务水平要求高，且回款难、风险大，大家都不愿意往做。由于投进人力少，重视程度不够，造成该企业在配件市场的份额日渐萎缩，大有被竞争对手淘汰出局的危险。但配件市场又是该企业利润收进的主要来源，这样就直接影响到企业的利润收益，威胁到企业稳定持续的发展，后果严重。

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