对策：首先，缩减配套客户业务职员和销售支持职员，选择优秀的、有市场开拓精神的员工充实到配件客户业务员和配件市场服务工程师等岗位上，增强零配件市场的销售气力，夺回失往的市场份额，确保企业的利润收益稳步增长。

　　其次，建立明确的业务员工作目标，用量化指标往考核其工作业绩，并与末位淘汰机制结合起来，防止滥竿充数的职员沉淀和回流。

　　再次，大幅度进步配件客户业务职员的报酬，建立有效的以市场开发、市场销售、汇款数额和售后服务为内容的激励机制，让能者多劳、能者多得，进步其工作积极性。

　　点评：运用上述对策进行调整，不仅使该企业的销售部分明确了职责和目标，建立有效的组织工作流程，又能够起到“瘦身”的作用。

　　以职责界定“瘦身”

　　案例三：某公司是一个大型石化企业，在进行岗位职责梳理时发现，该公司的总务处、生产处和基建处都设有木工、瓦工等岗位，其主要职责也基本相似：总务处的木工、瓦工负责维护维修公司房屋房产、办公设施、给排水设置；生产处的设备基础维修工负责设备基础的浇筑、加固和维护；基建处的建筑工也同样干这些事情。这种相同的职责不同的岗位、重复设置、多头治理的现象给企业治理造成了不少的题目。

　　对策：通过组织结构和部分职能的梳理整合、岗位职责和工作任务的界定，就会发现完全可以撤销总务处，将其基建维修职能划回基建处。同样，将生产部分的设备基础维修工精简后也并进基建处实行专业化治理。职能调整后，减掉处室编制一个，裁减冗余职员，使原来条块分割的重叠职能变为专业化治理，使岗位职责更明晰、治理更同一、程序更顺畅。

　　点评：市场经济的本质就是专业化，因此，企业不仅在经营上力求专业化，在内部治理上也应如此。

　　以薪酬总量控制“瘦身”

　　下面是某企业人力资源部长和计划部长的对话：

　　计划部长：今天我找你还是向你要人。你知道，我们计划部缺少两名计划员，工作实在忙不过来，我已经跟你说了三四个月了，报告也打了，你都没有解决。现在到年底了，我再来找你，你明年无论如何要给我招聘两名计划员，否则这项工作要受到影响了。

　　人力资源部长：是的，你已经向我申请了很长时间，但我让你编出这两个岗位的职位说明书，你到现在也没拿出来，我就只好自己来做了。据我所知，你们现在计划员的工作是有些忙，有些重要的计划是你亲安闲做，但你们有些岗位的工作任务并不是很饱满，为什么不能调整一下呢？

　　计划部长：有些人不是学统计专业的，不愿意转业做计划工作。

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