对于乙方来说，收人钱财，就要替人消灾。要尽快地进进状态，尽快地发现表象和根本的题目，尽快地提出恰当的解决方案，尽快地让企业见到实质的效益。很多咨询顾问，纸上谈兵样样精通，说起来国内外的营销治理理论和成功案例如数家珍，但一碰到纷繁复杂的实际题目，就不灵了。MsJ

　　像这样的情况，企业从盲目崇拜到半信半疑到全面否定也是很自然的事情，不要抱怨企业没有耐心，没有基本的生存，何以谈发展呢？MsJ

　　合作期不能太短，也避免了合作双方出现过于短视化的现象，不会为了短期的一点业绩增长而杀鸡取卵，而为不远的将来埋下致命的硬伤。MsJ

　　在笔者的案例中，销售治理是短期的，而品牌建设是长期的；业绩提升是短期的，而人才培养则是长期的。在S公司中，我们很好地平衡了短期效益和长期效应的题目，给S公司带来的不仅仅是业绩上的增长，更主要的是帮助S公司构建了能够可持续发展的战略思维模式、治理执行体系以及具有弹性发展空间的营销组织架构。人是企业最大的资源，为S公司培训了人才就是为S公司扩张了能够长久发展的血脉。MsJ

　　原则四：充分的信任MsJ

　　在合作过程中，双方充分的信任是非常重要的。什么是充分的信任？甲方敢不敢将 ***和财权交给乙方来行使？乙方能不能信任甲方的承诺？这种信任是全方位的，有上下级之间的信任，有同级别的横向信任，有经营意识和营销手法的碰撞和共融，也有做事方法和原则的切磋和交流。MsJ

　　在笔者的案例中，S公司的董事长能够坦诚地委任于我们，给我们充分的用人和用财的空间，这使我们觉得既有动力，又感觉到责任。但在实际的日常工作中，双方由于经历、视野、思维方式的不同，面对同一个题目，解决方法往往分歧很大。同时，广大中基层职员前期对我们不了解，对我们也带着怀疑和抵触的心理，很多工作开展一开始都并不顺利。这使我们意识到，单靠行政权力上的委任是不能解决信任题目的，信任也不是谁能给予的，要想真正取得各级职员的信任，还是要靠自己优秀的职业道德、专业风范和身体力行。为此，我们做了大量的培训、沟通和影响工作，并以身作则，手把手地教会S公司的职员如何做正确的事情以及如何正确地做事情。几个月后，有了各级的信任，很多工作的开展就变得非常顺畅，从战略到战术的执行过程也变得越来越有效果。MsJ

　　原则五：充分的沟通和交流MsJ

　　磨合的过程往往是比较痛苦的。MsJ

　　究竟合作双方是两个不同的经济实体，双方的价值观不同，企业文化不同，思维模式不同，工作方法不同，这一切的不同都会导致双方在磨合过程中的极大不适和磕碰。在这个过程中，双方应主动地进行深进地沟通和探讨交流，用换位思考的方式往站在对方的态度上思考题目，往理解对方的原委和苦衷。我也见到过很多职业经理人黯然折戟，仔细一问，有很多是在进进企业前期改革动作过快、过猛，但又缺乏跟各级职员的沟通，上不能征得老板的认同，下不能取得广大群众的支持，自己出局的结果就是很自然的了。 MsJ

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