很多台资、日资企业更是实行严格的等级制度，所有的技术和治理职员几乎全部都是从自己的国家和地区调派，而大陆本土员工永远都只有做普工的份。于是在很多台资和日资本企业出现了大陆经理上司是台湾经理和日本经理，也出现了所谓享受台干待遇一说……在这中情况之下，企业想得更多的恐怕只是假如防止自己的核心技术泄漏，对大陆员工仅有的是低廉劳动力的利用……不但没有对员工进行提升培训，反且十分害怕员工的提升会偷盗自己的核心技术，消弱自己的治理……

　　而那时的民营企业大部分都处于发展初期，更没有时间和经济实力往思考这些，也不可能思考这些题目。

　　着经济的不断发展，企业人才需求也越来越来大，那么原本充裕的人力资源在经济规模扩大之后就会边得慢慢紧缺，等到发现这一题目的严重性的时候已经是暴露到无法掩盖的时候了。这时候再站出来说是中国高校教育脱轨等原因的时候就已经晚了。

　　才的短缺势必引起高级人才的紧俏，就会造成企业之间的人才战，就好象华南有一家造纸企业就大张旗鼓的给他的竞争对手之一的部分高级技术和治理人才发出了薪资翻倍的“邀请函”……这样势必形成行业的恶性竞争与循环，也就造成高级人才的频繁流失。

　　同时，产生内部分歧都有一个不容忽视的原因，就是企业治理缺乏创新，他们需要在制度上克服以人的意志为转移的治理机制，建立一个具有现代治理理念、组织更清楚的治理体制。但知易行难，体制改革并非一挥而就。再好的树苗也需要合适的温度、水分和阳光才能成长，当你把一匹羊抛弃在了沙漠中的时候，要么它找到出路逃走，要么变成一堆白骨。

　　就象很多企业民营企业，机构臃肿，流程复杂，比如有一家造纸企业，员工不到400人，设置了技术、生产、销售、行政、财务、采购等六位副总经理，一名普通员工进职要经过主管、经理、主管副总、人事经理、行政副总、总经理、董事长七人签批……一些日常事物处理也是这样，一项工作可能仅审批的时间就会超出实际工作的时间。又如一家国内有名的汽车制造企业，团体目前究竟有多少位副总裁？即便是内部的中层治理职员，也要掰着手指头数上半天才说不是24位，就是26位。工作效率低下，工作自主性得不到发挥，那么即使留下也不能发挥自己的作用，更谈不上潜能的提升了。

　　而部分高级人才尤其是“海回”类或外企精英空降之后，对企业评估和工作开展过于理想化，在某些方面不能达成一致的时候就选择抱怨和放弃。他们的想法有时候不太适应中国国情，在治理能力上也存在题目。而企业负责人以为知识分子，不懂治理。同时企业负责人希看能在很短的时间就能使公司治理或业绩得到明显改善，当这些花木还在冬天休眠期的时候就当做杂草砍除……一般企业老板可接受一位新的治理者的适应期为3个月，也与一般的治理者以为需要的6个月到一年时间也无法达成一致。

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