该症结的危害在于：企业发展缓慢，销售力下降。新产品推广不力，企业缺乏新的生命力。

　　案例：

　　浙江一家建筑设备制造企业，生产大型建筑设备。该公司成立十多年之久，销量始终徘徊在三千万左右。虽产品质量，企业信誉等在同行中深受好评；虽企业治理者制订各项拉动销售的各项政策，但一直难以见效。我们通过对企业调研，发现该公司产品在浙江绍兴和杭州两地的销量就达到二千多万元。这两地经销商的销售量占公司总销量的80%。这两家客户由公司老板直接治理，销售政策对这两大客户极大倾斜，并随意性很大。销售部治理一些散户，负责开拓新市场。因销售资源的匮乏，政策的不配套；而士气低落，进展缓慢。销售经理抄了一任又一任，都未有改观。

　　针对该症状，我们开出的药方是：销售战略的调整。成立大客户治理部，把大客户从企业销售治理中分离出来，独立治理。把原销售部改名为市场拓展部，工作中心转移到对新产品，新市场的拓展上来。重新建立销售政策，工作流程以及考核制度等。大客户以销售老产品为主，以新产品为核心重建销售渠道。确立了“限制大客户，壮大新客户”的销售思想，取得了良好的效果。当年的销量达到五千多万元。销售增长率为86%。

　　总结：大客户依靠症的药方是：销售战略的转变。不回避大客户对企业的贡献，更要重视大客户对企业发展的阻碍。分离大客户，壮大小客户，企业多方位发展。

　　第五症：渠道紊乱症

　　此症状表现为：渠道相互重叠，冲流货现象严重；价格体系混乱，供销差价低甚至倒挂，经销商积极性减低，对企业失往信心。产品的销量虽未减低，但企业对市场逐步失往控制力。该症状较为明显地存在一些著名大企业，其根源在于销售职员急功近利，治理力度低下；企业过于关注销量，对市场资源透支严重。因渠道紊乱而导致企业整体的衰落的例子时有发生。如河北朝阳升，沈阳的飞龙等。

　　案例：

　　广东一家著名的儿童乳饮料企业，其产品97年在辽宁市场销量达到一亿二千万元。在同类产品中稳居第一。但应销售渠道的重叠，相互间冲流货严重，经销商为追求年终返利，利润越做越低，已不足1%。甚至个别经销商平进平出，中小型城市的经销商积极性低落，产品几乎沦落为鸡肋。严重威胁到到公司的持续发展，也给竞争企业提供了机会。

　　对该症状我们开出的药方是：要理顺渠道，首要是控制二批。二批商是冲流货的罪魁罪魁，因他们与公司之间没有销售协议，公司无法对他们进行有效治理。他们经常为了销售自己经销的产品，而对分销产品不惜平进平出，扰乱了价格体系，对公司产品有极大的伤害性。找到根源，沈阳公司特找开了一次二批商订货会，在保持原公司二批价格不变的基础上，公司另行给予奖励政策。以此来吸引各区域市场所有的二批商来参加。然后将这些二批商按管辖范围分类，分别回口在各经销商名下。公司，经销商，二批商分别签定三方合同。把原对经销商的年终返利，分出部分给二批商。二批商必须遵守公司的价格体系，接受公司的治理。假如二批商再发生冲流货，低价倾销公司产品；经销商与二批商承担连带责任。通过加强对二批商的治理和监控，冲流货现象得到了有效的遏止，经销商与二批商的积极性得到了极大的进步。

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