二是人力资源治理的定位与范围

　　目前中国企业各级负责人的作用没有有效的发挥出来，假如按照美国著名治理学者德鲁克对治理者的定位，国内很多企业的部分负责人都是分歧格的，至少在考核这项工作上，他们发挥的作用就很不够，更谈不上领导艺术了。海尔在确定一项工作事故的责任时，操纵职员负40%的责任，而其上级负60%的领导责任。固然象海信这样的著名企业已经通过下级对上级领导能力的考核作为制度来实施，但在很多的民营企业里，常听到的上级对下级说的话就是“还能不能干了，不行赶紧辞职”，如此的领导方式员工有工作***才怪。而一提到人力资源治理，基本就是人力资源部的事。

　　三是人力资源部的定位题目

　　目前很多企业的人力资源部分定位较低，职员素质弱，无法统筹治理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部分战略与人力资源战略同一结合；各项人力资源治理理念和方法之间也难以达成有效的切合；现在国内一些企业的人力资源治理想引进员工职业生涯规划技术，但是在引进员工职业生涯规划时，对于原有的人才选拔机制、培训体系和人才储备计划没有很好的整合，导致各种方法在企业内部互相冲突，难以推行。

　　四是具体治理效果上的题目

　　在具体的治理效果上，中国企业人力资源治理的题目主要表现在“开发、培养人才不够，重使用、轻开发”；“人才流失严重；薪酬分配不公”；“考核不公道、不科学”；“激励不够，难以调动员工积极性”；“职员活动受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治现象严重、论资排辈”；“基本制度不健全，且观念落后”等。

　　二、中国企业人力资源治理题目的深层次剖析

　　假如追究以上题目的来源，一方面由于企业在对治理题目的关注上，人力资源大概要排在市场、财务融资和生产之后，另一方面在当前的环境下企业内部自有自己的一套价值逻辑在影响着其人力资源治理模式的现状和发展。而这种价值逻辑是由于熟悉上的偏差造成的，我通过研究和分析以为主要有以下三个方面。

　　1、对人力资源概念的理解和熟悉局限于其自然性和社会性

　　目前中国企业在对人力资源的理解上更多的是源于人的社会性和自然性两个方面，在这种熟悉的条件下，企业的人力资源部其职能定位必然不可能达到专家要求的战略高度，在工作方法上也是单纯的从员工的积极性、凝聚力、工作能力等角度来进行。况且大多数企业人力资源部的结构设置（部长、薪酬治理、职称与福利治理、绩效考核治理、员工调配治理），使其也只能从人的社会性和自然性来考虑人力资源的治理，处理的更多的是人的往留、选用、考核与控制等题目。而假如象海尔那样在人力资源中心下设生产力中心和人事治理中心的话，这样的人力资源部分的职能就不简单的是对人的治理了，所以对当前多数企业人力资源部职能没有发挥的指责是分歧情理的。

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