选择时机接受经理人培训

　　经理人培训是一种以目标为中心的、个性化的、一对一的学习方式。经理人培训不仅能够进步个人的绩效，帮助职业提升，或者使停滞的职业重获生机，帮助经理人顺利完成诸如变革之类的组织性议题，而且能够提升特定的领导力或者解决特定困难甚至克服危机。

　　要想使经理人到达“受激发”的状态，经理人教练必须从两个维度着手：激励和关系。那些实施经理人培训的企业发现，对那些能够提供客观、建设性反馈意见的职员进行投资是物有所值的。“员工在组织层级中的地位越高，他们从四周人群中能够听到***的机会就越小。因此随着职员在组织中的层级越高，教练员的价值也就越大，”治理学者约翰·曾格（JohnH.Zenger）和约瑟夫·富克曼（JosephFolkman）说，“最有效的培训方式是，教练定期按照协商一致的行动步骤与经理人探讨领导者成功的奥秘。这一流程构筑了强有力的责任感，产生了显著的行为后果。”

　　因此，当关键员工被安排到新岗位上时，培训变得尤为有效。它能够帮助新提拔的经理人加速融进领导者团队，能够将他的学习曲线减半，并能够及早培养关键成功能力。

　　决定培养对象及培养内容

　　一般而言，大多数领导力开发项目都聚焦于“高潜力”。在第一流领导者的企业中，排名最高的10%的经理人群接受过额外的曝光和培养。然而，这并不意味着这些公司的领导力开发计划的聚焦点只是仅仅限于成为最高经理人的高潜力。

　　礼来（EliLilly）这家医药公司依据员工的潜力，将他们分为3组。第一组员工拥有“技术领导力潜力”，这些经理人能够培养精深的技术专长，能够担负起流程和产品开发的领导重任，但不适合更宽广的领导力角色。第二组员工拥有“职能性领导力潜力”，这些经理人能够培养部分领导的能力。第三组员工拥有“跨职能领导力潜力”，这些经理人不仅对治理价值大感爱好，而且具备这一能力。通过按照这种方式将经理人分类，礼来公司意识到并不是所有的经理人都能够——或者都希看成为首席执行官或者部分副总裁，但是能够按照不同方式实现他们的领导力潜力。

　　《哈佛贸易评论》的作者托马斯·德隆（ThomasDeLong）和维尼塔·维加亚拉哈万（VineetaVijayaraghavan）以为，企业的长期绩效，甚至于企业能否生存，很大程度上取决于B类职员的无名重诺和贡献。

　　实施行动学习，让员工担负责任

　　行动学习计划一直是商学院的主打产品，如今作为领导力开发工具也在大显身手。顾名思义，“行动学习”就是通过行动来学习。治理学者摩根·迈考（MorganW.McCallJr.）在他的书中举例说，假如经验是最好的老师的话，那么经验能够通过培养慢慢规划。迈考引用了很多特定工作任务作为例证，如引导变革、参加业务拓展团队，或者在比自己高好几个等级的有效率的领导者身边工作。由于经理人发现行动学习是一项既有趣又具有实际操纵性的活动，因此行动学习日渐风行。

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