正如摩托罗拉公司主管全球组织学习和开发的董事苏珊·胡克（SusanHooker）所言，“我们为那些参与重要议题、正在冥思苦想解决方案的职员提供了行动学习体验的机会。”例如，一组职员也许聚焦于对新兴市场的理解。另一组职员则猜测市场的未来软件需求。诸如此类的行动学习安排能够帮助这些潜伏的领导者为更高层级的工作做好预备，提升自己的能力。

　　通过组建行动学习团队，西门子公司一年之内的咨询用度节省了300～400万美元，此外还产生了1100万美元的本钱节约。

　　为最高领导者制定继任计划

　　上述所有举措的关键目标都是继任计划。由于企业成长和竞争需求的变化，对领导者继任计划进行精心规划的战略重要性日渐凸现。继任计划不仅包括公司最高治理层的继任，而且包括为所有关键职位遴选合适人选。此外，公司也许在未来会增设某些关键职位。假如公司计划扩大自身规模，那么必须拥有更多才华横溢的领导者。

　　很多公司已经意识到系统性继任计划的价值。洛克希德马丁公司（LockheedMartin）就为公司各个层级的空缺职位确定了大批候选人。该公司拥有将近20000名员工，公司的继任计划流程越来越移向更高的层级，从人力资源部主任到运营公司的总裁乃至公司的最高治理层。

　　治理作家罗伯特·富默（RobertM.Fulmer）说，最佳实践公司使用各种矩阵对公司经理人的绩效进行评级。在大多数情况下，矩阵（最初由通用电气公司推广开来）基于绩效、企业价值观和感知到的潜力对个人进行评估。那些绩效优异的个人与那些没有获得可比较结果但仍坚持在实际拓展任务中的个人的得分不会一样。

　　富默指出，衡量继任计划成功的主要指标是公司内部填补空缺职位的比例。“Sonoco发现，绩效/提升矩阵在评估关键职位候选人方面拥有高达80%～90%的正确率。对Dow公司而言，继任计划的击中率则是关键衡量指标。假如某空缺职位被选中的职员处于潜伏继任者名单之中，那么说明这一系统正在有效运转。”

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