通用汽车公司历史上最杰出的首席执行官斯隆在对公司的治理过程中十分注重人事安排这一环节，他所领导的治理层把较多的时间用在人事的讨论上。他说：“假如我们不用四个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾烂摊子。”

　　的确，知人善任是一件十分困难的事，需要花相当多的时间，费相当大的精力，有时为了一个关键职位有人选，治理者可能会大伤脑筋，这在当时来可能过于小心，但这种“小心”是很必然的，不然，当果真因用人不当而出现事故时，损失就无可挽回了。这样的教训在很多公司都出现过。

　　我所了解的一家电脑公司就发生过这样的事：总经理在任用李某与自己感情很深，便没有考虑太多，坚持自己的主张。李某上任后确实给公司带来了一定收益，但其嗜酒的毛病一直未改，在同另一公司签订合同时被骗，致使公司受损百余万元，元气大伤，至今仍未从低谷中走出。治理者一定要重视人事安排，做到慎重、慎重、再慎重。

　　以擅长的方式进行治理我曾经向很多企业的治理者问过两个题目：一是“你如何对企业进行治理”；二是“你是否以你擅长的方式进行治理”。对第一个题目，几乎所有的被问者都能回答得有板有眼，但对第二个题目，很多人不能给出肯定的答案。这说明，相当多的治理者固然知道应该怎样对企业进行治理，但他们所采用的方式却不是自己所擅长的。然而古今中外成功企业的成长过程告诉我们，一个企业成功的关键在于治理者用自己所擅长的治理方式来治理企业。

　　鉴戒成功企业的治理经验固然重要，但切忌生搬硬套。某种治理方式对别的企业奏效，对自己的企业未必管用，简单的移植有时还会起到负面的作用。因而，即便是向成功企业“取经”，也要留意两点：一是看人家的治理方式是否与自己的治理理念存在着冲突，假如存在冲突且这种冲突不可调和，则不可强加借用。与其磕磕绊绊地仿效他人，倒不如用自己擅长的方式进行治理。二是要把所鉴戒的治理方式“掰开、揉碎”，使其与自己的企业文化得以融合。

　　目前国内有这样一种倾向，以为“外来的和尚会念经”，西方的治理方法、治理模式比我们的高明。不可否认，西方发达国家的企业积累了丰富的治理经验，但我国的具体情况与其不尽相同，甚至存在较大的差异，因此不可简单模仿，更不能全套照搬。

　　找准突破口

　　听朋友讲过这样一件事：英国有所大医院，曾久负盛名，但近十年来其声誉却每况愈下。新任院长下决心要让医院重振雄风，但医院太大，部分又多，假如全面整顿一是时间漫长，医院已不能再拖；二是收效很难预料。于是，这位院长经过考查论证，终极把重点放在了急救室，由于急救室是医院的窗口，引人注目，而该室的工作职员作风散慢，患者对此意见很大。院长便和其他负责人讨论后决定：进进急救室的每一位病人必须在60秒内得到合格***的良好护理。不到一年，该医院的急救室就成为全英国所有医院急救室的楷模，又过了一年多，整个医院都脱胎换骨了。

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