这个故事可以给我们的企业治理者，尤其是试图让企业现状有所改变的企业治理者带来这样的启示：要想割除弊端，有所建树，必须找准突破口，即在何处以及如何才能获得发生影响的结果。寻找突破口说起来轻易，做起来却非易事：首先要考虑论证，权衡从何处着手；其次要选择力所能及的部分进行尝试，以使取得成效，这样才能以点带面，达到预期效果。

　　善于从反面思考题目好的治理者往往不是颐指气使、高高在上的指挥者，而是一个善于倾听的人。所谓善于倾听，不是简单的听取下属的意见，而是运用脑子进行思考，得出自己独到的结论。这就要求治理者一要虚怀若谷，平易近人，不要让下属产生太大的间隔感；二是要有独特的思维，不能人云亦云。比如，下属向你推荐A做一个大部分的经理，理由是A在某部分任主管时多次显示出其处理危机的能力。这个理由不可谓不充分，但若从反面往考虑，却不尽然：为什么A会碰到那么多的危机？他为什么没有在危机出现之前往化解它们，而只是在危机出现后往处理呢？

　　可见，只的善于倾听，并在倾听中从反面思考，才能发现题目，也才能在发现题目的过程中不断进步自己的治理水平。

　　打破等级界线，挖掘职工潜力提起通用电器公司，可谓家喻户晓，长期以来它一直是同行业中的佼佼者，其经营范围大到设计建造十亿美元的发电厂，小到生产不到一美元的灯泡。公司的年销售额高达六百多亿美元，其财富超过了一些中小国家的国内生产总值，说它富可敌国一点都不过分。

　　通有电器公司辉煌业绩的取得与其新型的治理方式是分不开的，公司是以全新的治理理念赢得人心的。在治理决策过程中，公司留意调动员工的积极性，打破部分等级之间的界限，鼓励员工树立“非等级观念”，在处理事情时排除身份、背景、环境的干扰，激发他们用之不竭的工作干劲。

　　公司定期召开一个为期三天的研讨会，与会成员是治理职员从公司各阶层中挑选出的员工。会议第一天，由一位主持者拟定一个大体的活动日程，然后便自动退出。接下来与会职员分成五至七个小组，开始为期一天半的研讨，第三天会议主持者重新回到研讨会上，听取代表的发言，主持者对代表的提议只能做出三种选择：当场同意；当场否决；进一步询问情况。很多提议被采纳后迅速得以实施并取得了很好的效益，这种群策群力的活动为公司节省了大量的时间和金钱。

　　相反，国内一些企业的治理模式，有不少仍固守“老板号令一切，下面埋头苦干”的老套路。领导高高在上，不了解下情，员工消极被动地工作，没有主动性，员工和领导层等级分明，沟通更谈不上。有的国有企业，下层员工一年也见不到经理一面。此外国内不少企业缺少一个上通下达的中介，工会只是徒有虚名。员工没有主人翁意识，积极性得不到发挥，企业的效益就可想而知了。

营销广告策划网(www.ideatop.net)