2007年初，索尼常务董事的一篇《绩效主义毁了索尼》引起了广泛关注，理论学术界和企业界都提出了自己的观点，对绩效治理褒贬不一。究其原因，是由于绩效治理实施的复杂性和系统性，使实檀越体难于应付，往往由于考虑不周，而事倍功半。不但不能推行，反而带来很多次生题目，使企业绩效没有提升甚至下滑。实在，绩效治理做为改进组织绩效和个人绩效的工具，其本身并不存在好与坏之分，只是看我们如何利用它。吉姆·柯林斯说：“只要练习有素的人在车上，你就不用担心，车一定会到达你想要往的地方。”成功的绩效治理注重与企业实际情况的紧密结合，是一个系统性工作，夸大持续不断的沟通，不仅夸大工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效治理做为一种工具如何使用对实施绩效治理的主体尤其关键，成功实施绩效治理要把握八个关键点。

　　第一，全面分析开展绩效治理的必要性。绩效治理做为治理工具有其适用性。每个企业由于规模大小不一、发展的阶段不同，组成职员各异，员工共同价值观的区别等等，不宜盲目实施绩效治理。假如在公司共同文化和价值观的影响下，员工自身的奋斗目标自觉与公司目标保持一致，公司总体战略下，分阶段目标能够顺利完成的情况下，短期内不宜硬性参与绩效治理，打破原有均衡。这时公司改善绩效的方法是对员工的培训和职业引导。比如，在企业初创期有较多企业就有这种特征。假如公司绩效上行通道气势不足，员工绩效出现停滞或下滑，企业中开始出现绩效治理要求等情况显露时，企业要着手思考参与实施绩效治理工作。

　　第二，为绩效治理工作提供组织保障。现在很多企业绩效治理的失败，是由辛辛劳苦进行的各项绩效措施不能顺利推进。这其中的主要原因之一就是绩效治理没能得到经理层持续的支持，绩效治理工作由HR部分独立负责。建议以HR部分为主导成立绩效治理推进委员会，吸纳各部分经理和相关副总加进，直接向总经理负责，以便获得经理层持续的支持。绩效治理鲜明的系统性，必然涉及到企业的各部分，甚至每个员，固然绩效治理追求的是企业与员工的共同发展，但从局部看是利益均衡的打破和重新分配，会引起部分组织间、员工个体间的冲突。通过绩效治理委员会协调各部分这间的关系，终极达成目标一致，这对绩效治理工作的顺利推进尤其重要。

　　第三，绩效治理体系的的设计。首先，要对绩效治理前、治理中、绩效治理反馈环节进行体系分解，制定绩效治理的闭环流程。这是成功推进绩效治理的先决条件。其次，明确考核内容与标准，这是一个总体战略演绎分解的过程，也是一个员工行为聚焦战略的过程，是一个互动选择的过程。再次，要选择适宜的绩效评估方法。绩效治理方法很多，如关键指标法（KPI）、平衡记分卡（BSC）、360度反馈评价法、经济增加值（EVA）等。实在这些方法并没有好坏之分，只是侧重点不同，并不是新出现得绩效评估方法就最优，要根据企业的具体情况区别对待，选择最适合的方法。最后，要明确绩效治理的动态周期和治理程序，这对绩效治理工作的阶段性总结和持续改进是必要的。

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