第四，绩效治理是组织与部分和员工之间的互动过程。绩效治理工作不是对员工个体或个别部分的管控，是合作的、共同的持续改进，是员工个体和组织发展的共同要求。这就要求企业在实施绩效治理时，要与员工之间建立相互信任的关系，一是要加大绩效治理目的的宣传，以获得全体员工的支持；二是在绩效标准和考评内容上要与员工做充分的沟通，达成绩效治理的协议；三是在绩效治理过程中，进行持续的题目反馈；四是分阶段总结后，做好绩效面谈工作；五是加强绩效改进反馈工作。

　　第五，注重发挥绩效面谈的关键作用。绩效面谈做为绩效治理过程中的重要环节，在达成绩效治理的目的上发挥重要作用。通过面谈组织与个人对绩效评估的结果形成一致的看法。借助面谈这种面对面的形式，可以营造***的气氛，更能了解员工对绩效评估结果的根本看法，在肯定员工优点，特别是指出存在的不足时，员工更轻易接受，而且通过双方的讨论了解员工需要的资源和支持，并制定双方都能接受的改进计划。在绩效面谈前，面谈人须确定最佳的面谈时间和场合，尤其要做好面谈的充分预备，以提供帮助为目的，运用探索性题目，留意倾听，消除被评估者的自我防卫心理。企业实践中往往忽视这一点，有的企业根本不进行绩效面谈，而有的企业虽进行了绩效面谈，由于对上述题目把握不到位，致使面谈不能达到预期目的，更有甚者引发对立情绪和产生冲突。

　　第六，谨慎处理绩效评估的误差。绩效治理中绩效考评工作往往是定量与定性相结合的，这样由于评价者个人的偏见、宽大化倾向、晕轮效应、逻辑误差、近期持为偏见等，会对绩效评估结果造成较为严重的影响。假如对其不加以控制，不能保证评估结果的客观公正，更为因此引发组织内的冲突，使绩效治理工作全盘失败。所以考评误差的防范须在绩效评估的前、中、后都要给予高度重视。在评估前要对评估者做评估标准、内容、方法和程序的培训工作，端正评估者的态度。在评估中，要使评估者与被评估者有面谈的机会，做好双方的沟通工作。在评估后，要有反馈和申诉程序。

　　第七，绩效治理与赏罚制度适配。首先，企业的薪资结构在满足保证企业组织结构稳定性的需求外，须包含动态内容，并能灵活响应企业与个人绩效的变化。例如设立绩效工资组成部分，使组织能够用绩效工资作为激励工具来支持绩效治理目标的实现。其次，企业中的提升晋级制度与绩效结果相关联，使个人职业发展与绩效的持续改进相适配。开发多渠道宽带提升途径，使各类绩效改进突出的员工有提升渠道。最后，在绩效治理过程中，适时的要树立绩效突出员工的典型，通过建立标杆和榜样，为绩效治理提供一个明确的导向。

营销广告策划网(www.ideatop.net)