其三，坚持主见。不要轻易受到销售团队中某些人的负面影响，坚持你的决定一做到底。sDb

　　其四，行进方向先找对，然后找到正确走路的办法。诸如渠道要一开始从单一渠道做深还是多渠道做广？是先做大渠道还是先做小渠道抑或齐头并进？是倒着做渠道还是从一开始就招商？等等，都要结合自身的资源及能力做出正确的战略决定。之后，就是制定、督导达成的步骤。sDb

　　其五，让大家享受到正确营销的乐趣。正确做事自然更易成事，这是布满酸甜苦辣也是布满乐趣的，让大家分享到团队中成功者的经验，并给成功者应得的好处，促使大家有意愿自我挑战往。 sDb

　　营销成败：团队心态治理谈(3)sDb

　　治理能否松一点？sDb

　　我曾碰到过很多如下类型的销售经理和普通业代：sDb

　　制定产品团购价的时候，他们希看公司灵活一点，比如同一订单量范围的，也指看着能把单价定在15元到17元，而不是把它定死掉。sDb

　　你把给经销商的供货价本来是定好了的，比如单价5元，但他们在和经销商谈的时候，为急于成单，却会把单价让到4.5元、4元。为了让你相信让价有理，还会不停的在你耳边吹，有多少家就由于这个价格谈甭了；我们价格上的变化，可以通过在返利和市场支持等手段的不同来调节。某些治理者态度稍有不坚定，就会怀疑不灵活点市场就做不开。sDb

　　还有，合同上最好只留自己的手机不留公司的办公电话；指标最好低到没有什么压力；经销商、卖场提什么要求，我一下子搞不定的公司都最好可以答应等等。sDb

　　不过这一让步，很多的题目就出现了。比如，就团购来讲，本来是17块卖的，最后业代可能只交15块上来；在经销商供货价及其销售政策等上面的“法外开恩”与过多差异，最后价格、政策、市场就会乱得象一锅粥。sDb

　　但是，就我们销售团队中的大多数成员来讲，这并不是他们的关心重点，他们所在乎的是如何更方便开展业务完成摆在眼前的任务和指标，以及自己能从中得到什么样的回报。所以，他们也总希看公司里的制度能够弹性大一点，对自己、自己的部分以及自己的渠道商能够治理松一些，能够获支持得利益。sDb

　　治理上的疏松往往就是企业堕落的陷阱，是需要尽力看管好不能松的。可是，条条框框太死，就难免影响主观能动性，来自销售团队的抗力又应该如何应对？sDb

　　其一，尽量少留给人动歪脑筋的幻想空间。这主要指的是两个方面，一是在任务指标、费率支持、价格等关键政策上要定死，不要在同样的基本条件下，留下可以讨价还价的区间；二是治理者要管好自己不要做随意性决策，当你开了一个口子的时候，再把闸门关上就难，就会有更多的人来促使你开更多的口子，口子一多洪荒显然就不远了。sDb

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