是故，和采购签完合同，把货品送到配送中心就OK了，某某连锁的那些店在哪个位置？陈列怎么样？卖得怎么样？是否要跟进店面支持把销量往上提等等，我都可以不管了或者是马马虎虎就可以。sDb

　　对销售而言，这些都是可以要命的。如何才能让自己的渠道大动脉，既通畅又跳得健康有力呢？sDb

　　其一，制定和坚定不移的执行电话回访、职员造访制度，为理货及陈列工作做规范并不妨建立实施表格。sDb

　　其二，对客户开展分类定级。把A、B、C类店中每类里面销量及贡献比较高的终端找出来，建立特别档案特别对待；同时就终真个客情关系及影响销量的关键指标——陈列位置、排面大小等单独定级，以便维持及改善。sDb

　　其三，多用绩效说话。维护是做客情、做排他……回根结底就是做销量，只要维护及维护中的市场改进得法，销量提升往往都是比较快的。比如，产品陈列位由差到好，销量就可能出现30%、50%甚至是几倍的增长。有这么***并具说服力的东西，为什么不与自己的销售团队分享，让大家参与到“维护提升销量”的计划中来呢？sDb

　　其四，让我们的销售团队明白：自己越重视自己的产品，客户才能重视你的产品。要实现这点，很多时候都需要我们变被动为主动，甚至往帮客户多做点事。比如就不少连锁店而言，由于“要货多了销售不理想要罚款”等治理体制上的限制，门店都不敢多要货，这就造成我们的产品在一些店面卖得差未几了，货排挤了，却由于门店货品申请不及时影响销量的题目。我们为什么不在带着抹布往理货的时候，同时盘点各个门店的货品数目，向店长提出补货要求，汇总编制书面材料后，递交该连锁总部做配送提醒呢？sDb

　　其五，以身作则养成多临终真个习惯，即可把握市场一线信息又可带动自己的团队，何乐而不为呢？连宗庆后每年都会把一两百天的时间花在市场上，我们又为什么不能呢？ sDb

　　营销成败：团队心态治理谈(5)sDb

　　这条路子行不通？sDb

　　与这句话所对应的是：主意多易摇摆，尤其是在稍微碰到一点挫折的情况下。有这么一家做休闲性功能食品的企业在这个方面体现得非常典型。sDb

　　先说价格。整个团队中有人说零售价要定到12元，有人说10元是一个坎要定在9块多，还有人说最好定在8元，争论得一塌糊涂。最后按9元定了，找了几家小店做测试，发现价格还是偏高是一大抗性，于是就参照某大竞争品牌的价差利润体系把零售价回调到7块，基本上是对手给终端、给经销商多少个点的利润，我就给终端、给经销商多少点的利润，尽管自己企业实力、市场投进都远远不如对手。但本钱影响定价，这个价格还是比对手高了近90%，所幸的是该产品无论是在概念、成分、品质、包装等方面都比对手强。价格回调后，走货量得到了比较明显的改善。sDb

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