用同样的方式，东湖团体针对分公司的“目标员工”“量身定作”了多个职位，并且大部分是高层治理和核心技术岗位，这一下来，公司的人力资源本钱大大低于同层次的其它分公司，并且，这样相对集中地治理各个岗位，工作流程更显得简捷高效。因此，东湖团体计划在两年之内在团体上下及其它分公司全部推行分公司这一机构、岗位设置模式。

　　在组织变革过程中，HR可以进一步结合企业的人力资源状况，对职位进行全面分析，基于“能者多劳”的观点，打破“概念”限制，精简地、综合地安排工作岗位，这样不仅可以降低人力本钱，也利于员工充分发挥能力，起到“工作丰富化”和“工作扩大化”的激励效应，同时也将有利于企业人力资源的保持和发展。

　　重组中的“因人设岗”

　　在组织变革中，采用“因人设岗”的积极策略，给关键人才创造平台，集中上风人力资本来增强企业核心竞争力的组织变革也不乏成功之作。

　　前锋公司的前身是一家国有制药企业（前锋制药厂），2000年景功收购了另一家生物制剂厂，通过近两年的改制改组已逐步形成了以生物医药、保健品为主导产品的大型企业团体（简称前锋团体）。前锋团体的发展基本上可以从两位关键人物王某和何某身上找到踪迹，王某和何某都是原前锋制药厂的核心技术职员，两人合作开发生产的降压药品曾经是前锋制药厂，以及前锋公司的核心产品。1999年下半年，王某的又一项新的研究成果在保健品领域取得突破，此时，前锋公司原有的降压药品也正好由于同行后继者的快速进进而受到强烈冲击，处于低迷阶段。在这种情况下，前锋公司要发展，面临的路有两条，一是集中科研气力，继续对降压药品进行深度开发，保持业内领先；另一种就是要慢慢放手降压药品这块蛋糕，快速转向开发王某的新成果，研制并生产销售保健保健品。两条路的特点很明显，前者将很“费力”，后者需要“冒险”。此时，股东、经营者、特别是技术研发层也围绕上述两种方案明显分成了两派。

　　王某和何某的对立开始日渐突出：何某因担心公司转向保健品而失往重视，工作***萎缩，甚至出现“退出”动机；王某因急于争取公司投资保健品，而逐渐淡化了在降压药品方面的研发，并且从某些渠道得知，假如公司不尽快扶持开发保健品，王某将“另起炉灶”。前锋公司很快意识到了题目的严重性，假如不赶紧协调好王某和何某的关系，并作出决策，后果将不问可知。

　　1999年末，前锋公司通过充分考虑和论证，在兼顾市场机会和风险的条件下，将公司正式拆分成两个事业部，分别以王某和何某为核心成立药品事业部（主导降压药品）和保健品事业部（主导保健品）。这样，降压药品继续稳住了市场，保健品也很快上市。

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